Hero

  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd
  • Grensverleggend en persoonlijke aandacht

News Detail

Zo zorg je dat mensen 'open' zijn om te leren en het geleerde blijven toepassen!

Om flexibel te zijn, hebben organisaties een lerende cultuur nodig. Maar wat dat precies inhoudt en hoe zo’n cultuur tot stand moet komen, is nog vaak onduidelijk. Lees in dit artikel meer over psychologische veiligheid, dubbelslag leren en leren met ‘hoofd, hart en handen’.

Onderzoek van onder meer Garvin e.a. maakt duidelijk dat psychologische veiligheid en een open houding belangrijke succesvoorwaarden zijn voor leren binnen organisaties. Pas als medewerkers het gevoel hebben dat naar ze wordt geluisterd, dat met hun inbreng en kritiek rekening wordt gehouden, durven ze nieuwe wegen in te slaan.
De open en luisterende houding is bij lang niet alle medewerkers vanzelfsprekend aanwezig. Ook niet bij de leiders, die een aanjagende functie hierin zouden mogen vervullen. Zo’n houding vereist dat leiders en professionals stevig in hun schoenen staan. Ze moeten inzicht hebben in hun eigen rol in het krachtenveld van de organisatie, en in de bijdrage die ze daarin kunnen leveren.

Authentiek je rol invullen brengt vertrouwen

“De uitdaging is om mensen hun rol op een authentieke manier te laten invullen”, zegt Jules Koster, senior adviseur incompany bij trainingsinstituut de Baak. “Vaak maken we de fout ons te identificeren met onze rol”, aldus Koster. Wanneer je een conflict wilt oplossen op je werk, doe je dat vanuit je rol als leider of professional, niet als persoon. Aan de andere kant moet je om een ‘open’ houding aan te nemen juist authentiek zijn. Dat lijkt niet te rijmen. “De kunst is je rol zo goed mogelijk in te vullen, zonder jezelf te verliezen. Dit houdt vaak een delicaat evenwicht in.” Gerichte training die leiders en professionals leert om dat evenwicht te vinden, maakt dat ze hun positie in de organisatie beter kennen en met meer vertrouwen kunnen invullen."

Leiders en kenniswerkers zijn slecht in leren

Chris Argyris, een van de grondleggers van ‘organizational learning’, beschrijft nog een andere uitdaging die kenniswerkers en hun leiders in een lerende organisatie moeten zien te overwinnen. Per definitie, zegt Argyris, zijn zij slecht in leren. De reden is paradoxaal genoeg dat zij goed zijn in wat ze doen.

Argyris maakt onderscheid tussen enkel- en dubbelslagleren (‘single-loop and double-loop learning’). In het algemeen kun je zeggen dat fouten en mislukkingen er zijn om van te leren, maar de manier waarop dat gebeurt kan verschillend zijn. Enkelslagleren houdt in dat als een fout wordt ontdekt, ze wordt gecorrigeerd. Kennisprofessionals brengen zoveel expertise met zich mee, en hebben zo snel het juiste antwoord paraat, dat de vraag waarom de fout in de eerste plaats werd gemaakt, nauwelijks wordt gesteld.

Wat is dubbelslagleren?

In lerende organisaties moeten de normen en waarden die aan een bepaalde mislukking ten grondslag liggen, ter discussie worden gesteld. Er is dan sprake van dubbelslagleren. Het gedrag in zo’n organisatie moet immers soms op fundamenteel niveau kunnen veranderen, om op onvoorspelbare omstandigheden in te kunnen spelen. Leiders en kenniswerkers moeten hierin worden getraind, adviseert Argyris, en de beste manier om dat te doen is als ze tijdens trainingen met concrete business-cases werken. Door dicht bij de praktijk te blijven zien ze welke gevolgen hun besluiten hebben, en kunnen ze ervaren hoe ze hun activiteiten kunnen aanpassen om bepaalde resultaten voor elkaar te krijgen.

Leren met hoofd, hart en handen

In de incompany trajecten die de Baak maakt, zijn veel van de bouwstenen van de lerende organisatie terug te vinden. “Het gaat daarbij om méér dan het aanleren van specifieke vaardigheden”, zegt Jules Koster. Het uitgangspunt daarbij zijn de ‘stevige leider’ en de ‘stevige professional’ die open staan voor de mening van anderen – collega’s, stakeholders, etc. Koster: “Kennis opdoen is een belangrijk onderdeel van de incompanytraining. Maar inzicht in hoe je als mens handelt, met welke waarden, normen, aannames en overtuigingen, is minstens zo belangrijk. Want die zaken bepalen in hoge mate hoe jij in de praktijk op uitdagende situaties reageert.”

Koster deelt het trainingsaanbod in op basis van hoofd, hart en handen. Koster: “Alle drie de factoren zijn belangrijk. ‘Hoofd’ staat voor de contextonafhankelijke, wetenschappelijk gevalideerde kennis die je als leider nodig hebt om op de hoogte te blijven. ‘Handen’ verwijst naar de praktijkgerichte toepassing van concrete vaardigheden en naar ondernemerschap.” Universiteiten en vakopleidingen richten zich bij uitstek op respectievelijk het hoofd en de handen. Koster: “Wat de Baak daaraan toevoegt is een sterke nadruk op het ‘hart’.”

De unieke persoonlijkheid trainen

De wereld van het hart in Kosters terminologie is de persoonlijke ontwikkeling van leiders en professionals. Om verandering te durven omarmen en open te staan voor feedback uit je omgeving, moet je soms jezelf en je waarden ter discussie durven te stellen. Koster: “Uiteraard is het belangrijk om, zoals de Baak ook doet, mensen kennis te laten maken met nieuwe organisatievormen, strategieën, verdienmodellen etc. Maar de vervolgvraag is: hoe ga jij daaraan leiding geven of hoe ga je daar mee om met de specifieke rol die je vervult, met jouw eigenschappen en vaardigheden, in de specifieke dynamiek van jouw organisatie? Om die vraag te kunnen beantwoorden is abstracte kennis overbrengen niet voldoende. De hele persoon komt in het geding.”

Borgen met behulp van de praktijk

Het hart bereiken vraagt veel van de ontwikkeling van mensen in organisaties. Brenda Wigleven, senior adviseur incompany trajecten bij de Baak: “De inzichten die je tijdens de training aanreikt moeten op de werkvloer terug te zien zijn.” De kennis moet worden ‘geborgd’ in concreet en duurzaam gedrag. Wigleven: “In de dynamische omgeving waarin mensen werken wordt van leiders en professionals, nu en in de toekomst, steeds meer aanpassingsvermogen gevraagd. Mensen moeten hun talenten combineren met resultaten voor de organisatie. Daarom werken wij met het oplossen van een strategisch vraagstuk tussen de leermodules door. In het case-team komen alle aspecten die in de modules aan bod kwamen aan de orde: samenwerking, communicatie, leiderschap, automatisch gedrag. Via pitstops krijgen zij feedback van de trainers op het proces, leiderschapsstijl of samenwerkingsstijl, visie op leiderschap en ondernemerschap, verandermanagement, etc. Mensen leren dan op individueel niveau, team niveau en organisatieniveau. Zo genereer je met de training meteen output voor de organisatie.”

‘Niet-leren’ onmogelijk maken

Praktijkervaring tijdens de training kan, zoals ook Chris Argyris adviseerde, dubbeslagleren mogelijk maken waarbij de onderliggende waarden van het gedrag ter discussie worden gesteld. Als onderdeel van haar incompany trajecten en trainingen gebruikt de Baak een veelsoortig scala aan interventies, zoals o.a. caseleren, field trips (zoals bedrijfsbezoeken, stakeholders interviews, e.a.), shadowing (een halve dag met iemand meelopen), banenruil, coaching door jonge asielzoekers via stichting de Vrolijkheid, mindfulness en meer. Wigleven: “De kunst is om interventies te kiezen met zo veel impact dat er veel terugkoppeling is op het gedrag van de deelnemers. Met de interventie kom je dermate dicht op hun huid, dat de deelnemers niet aan leren ontkomen. Dat is de beste manier om te zorgen dat mensen daadwerkelijk steviger komen te staan waardoor de lerende cultuur geborgd wordt.”

Bronnen:
Chris Argyris: Teaching Smart People How to Learn, Harvard Business Review 1991
David A. Garvin, Amy C. Edmondson & Francesca Gino: Is Yours a Learning Organization?, Harvard Business Review 2008

Incompany traject: Samen werken aan blijvende verandering

Wij zijn de Baak. Een eigenzinnig instituut voor leiderschapsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. In onze intensieve trainingen combineren wij intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Naar de Baak Incompany

De Baak heeft veel ervaring met incompany trainingen rond Management Development, Team Development en (Young) Talent Development.

Wil je vrijblijvend met ons sparren over de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem dan contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier. Of kom naar de gratis informatie- en netwerkbijeenkomst(en) waarin we trends, uitdagingen en ‘learnings’ van incompany trajecten met elkaar delen.

Neem contact op voor advies over incompany:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies

Anderen bekeken ook:


Scroll up