Hero

  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd
  • Grensverleggend en Persoonlijke aandacht

News Detail

Waarom disharmonie en ‘flow’ goed samen gaan

Steve Jobs en Steve Wozniak waren eigenlijk de perfecte mismatch op het gebied van stijl en persoonlijkheid. De samenwerking van de visionaire verkoper met de geniale uitvinder zorgde echter wel voor het succes van Apple. Disharmonie levert blijkbaar iets op. Toch gaan teamontwikkelingsvragen vaak over onbalans, conflict en afwezigheid van ‘flow’. Wat bepaalt een positieve ontwikkeling van een team? Lees de 5 aandachtspunten.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat je creativiteit en innovatie kunt bevorderen door de teamharmonie te verlagen, zeggen Darko Lovric and Tomas Chamorro-Premuzic in hun artikel ‘Too Much Team Harmony Can Kill Creativity’ uit Harvard Business Review.
Goede verlagers van teamharmonie zijn volgens hen: diversiteit van de teamleden, taakonzekerheid en weinig middelen (tijd, geld, mensen). Deze aanpak werkt alleen wanneer je een ‘gezonde’ druk creëert door:

  • Uitdagende doelen te stellen die net boven het kunnen van het team liggen.
  • Te focussen op een aansprekende en uitdagende ‘purpose’ en ‘de weg ernaar toe’ niet in te vullen.
  • Er voor te zorgen dat de teamleden positief om kunnen gaan met taak-conflicten.

Twee soorten ontwikkelvragen

Team-disharmonie en ‘gezonde’ druk werken echter alleen wanneer het team ‘gezond’ is. De vragen die wij als incompany aanbieder krijgen, vallen volgens senior trainer Hanneke van Geet grofweg uiteen in 2 soorten: ‘We willen meer uit het team halen dan er nu uitkomt’ en ‘Er is gedoe, en we komen er samen niet uit’. Dus hoe krijg je je team ‘gezond’?

Vijf aandachtspunten rond team-problematiek

Volgens Hanneke van Geet is het goed om met 5 aspecten rekening te houden als het gaat om teamontwikkelingsvragen:

1. In welke context werkt het team?

“Het eerste waar we naar kijken is de context van de organisatie: speelt hetzelfde ook op andere plekken? Zit het in de organisatiecultuur? Gedraagt het managementteam of de CEO zich op een bepaalde wijze die de situatie binnen het team in de hand werkt? Vaak denkt het team dat ze alleen zelf de oorzaak zijn, maar regelmatig is het een weerspiegeling van iets dat speelt in een grotere context.”

Mogelijke aanpak: Wanneer de context onveranderbaar of onbereikbaar is (zoals bijvoorbeeld bij een internationaal bedrijf) moet het team zijn eigen weg vinden binnen de situatie. Je kijkt dan naar wat wel en niet kan. We onderzoeken dan wat maakt dat we met elkaar deze situatie in stand houden.
Je verbinden met elkaar op een uitdagend doel met een magnetische werking (‘Als we xxx halen, dat zou wel heel gaaf zijn!’), kan binnen het team de sfeer ten goede veranderen. Soms is de eerste managementlaag boven het team wel bereikbaar om het gesprek te voeren over thema’s die spelen in de organisatie en wat er aan de context gedaan kan worden om als team beter te presteren.

2. Wat voor soort leiderschap is er? 

Een tweede grote speler bij vragen rond teamontwikkeling is volgens Hanneke van Geet de leider van het team. Die geeft misschien niet genoeg vrijheid zodat mensen niet snel kunnen doorpakken, of geeft teveel vrijheid, zonder heldere kaders en doelen. Het komt ook voor dat hij of zij niet ingrijpt waar dat wel zou moeten, bijvoorbeeld bij een  conflict of bij grensoverschrijdend gedrag. Onder het mom van ‘verantwoordelijkheid in het team’ zijn leiders nog wel eens terughoudend met het aanspreken van mensen en het stellen van grenzen.

Mogelijke aanpak: Het laten coachen van de leider  of duo-coaching met leiders onderling. Daarnaast sessies met het team en de leider over leiderschap en verantwoordelijkheid.

3. Wie besluit wat?

Als derde is besluitvorming binnen het team regelmatig het onderwerp van gesprek. Hoe worden er besluiten genomen? Krijgen degenen die het hardst roepen altijd gelijk? Is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is of wie de portefeuillehouders zijn? Wie heeft formele macht en wie informele macht? Je ziet ook wel teams waarin de teamleden zich niet betrokken voelen bij de besluitvorming en alleen voor de eigen resultaten gaan en niet voor de gedeelde teamresultaten. Ook komt mopperen en ‘denken dat anderen het wel oppakken’ veel voor. Het is een teken dat mensen geen verantwoordelijkheid willen nemen om iets aan een situatie te veranderen, of zich onmachtig voelen om de situatie te beïnvloeden. Het gevolg hiervan is dat er dan dus ook geen besluiten genomen worden.

Mogelijke aanpak: De eerste stap die wij in teamontwikkeltrajecten inzetten is: duidelijk maken dat verschillen in machtspositie en verschillen in meningen mogen bestaan. Want alleen dan komt er ruimte om de verschillen te onderzoeken. Wanneer dan alle perspectieven gehoord zijn, kun je samen besluiten nemen. Diversiteit geeft juist meerwaarde. Je kunt daarbij o.a. de methodiek van ‘Deep Democracy’ gebruiken, die zorgt ervoor dat ook de minderheid gehoord wordt. Regelmatig ontstaan dan innovatieve of verassend andere ideeën die een frisse wending geven aan de koers van het team. En wanneer er bij een besluit 10 mensen ‘voor’ zijn en 2 mensen ‘tegen’, kun je deze laatsten nog vragen: ‘wat heb je nodig om toch mee te gaan?’

4. Apenrotsgedrag of juist te sociaal?

Het vierde aandachtspunt is dominantie: hoe gaan we met elkaar om? Is er apenrotsgedrag waarbij zaken spelen als: ‘Ik werk niet met jou samen want jij hebt een ander niveau’. Of is er een lage gunfactor: ‘Ik vind dat je het zelf moet doen, want dat heb ik ook moeten doen.’ Ook komt het voor dat de ‘perfectionisten’ in het team bepalend zijn voor de kwaliteitseisen en tijdsdruk en de rest van het team er onder lijdt. Of wordt dominantie juist vermeden en blijft het team steken in ellelange gesprekken waar niet veel uitkomt?

Mogelijke aanpak: Hier gaat het om het ontwikkelen van vertrouwen en verbinding. Wie zijn deze mensen met wie ik werk? Waarom doen zij (en ikzelf) zoals ze doen? Wanneer je meer weet van elkaar, komt er meer vertrouwen en meer begrip. Dat bevordert niet alleen de samenwerking maar ook de feedback-cultuur. Iedereen voelt meer vrijheid om te zeggen wat wel en niet goed gaat, wetende dat het nooit persoonlijk bedoeld is en dat je naast samen presteren ook samen leert. Mensen geven elkaar meer ruimte om anders met dingen om te gaan. Dan vind je elkaar in het informele circuit en het grote voordeel daarvan is dat er minder overleg nodig is. 

Een andere stap die apenrotsgedrag aanpakt is eigenaarschap bevorderen door bijvoorbeeld de vraag te stellen: ‘Wat zou je doen wanneer het je eigen geld is wat je investeert? Of als het jouw bedrijf zou zijn?’ Dit roept vaak sterke meningsverschillen op en toont de verschillen in persoonlijkheid van de teamleden. Dan wordt het echt spannend maar de diversiteit die daardoor ontstaat zorgt er juist voor dat je elkaar scherp houdt en er dieper nagedacht wordt over mogelijke oplossingen. Teamleden leren dan om echt goed te luisteren naar elkaar (volgens bijvoorbeeld de drie luisterniveaus van Otto Scharmer). En ze leren ook te onderhandelen over hun mening zonder dat zij dit ‘op de persoon’ spelen of er emotionele drama’s van maken.

5. Is het eigenbelang in verhouding met het teambelang?

Eigenbelang is in veel gevallen motivator nummer 1. Dat wordt vaak ontkend of over het hoofd gezien. Waar doet iemand het voor? Dat kan persoonlijk aanzien zijn, een creatieve baan, een financiële vergoeding, fijne collega’s of het oplossen van uitdagende vraagstukken. Eigenbelang  is gezond, maar kan uit de hand lopen wanneer bijvoorbeeld mensen die elkaar niet aardig vinden, niet met elkaar willen werken of wanneer mensen zich afreageren op elkaar. Mensen gaan dan ‘egotrippen’. En het kan ook andersom: dat er te weinig persoonlijk belang is: dat het team bestaat uit hard werkende mensen met no-nonsense gedrag die zich nooit afvragen: hoe werken we met elkaar samen? Hebben we daar plezier in en kan het ook beter?

Mogelijke aanpak: Niet iedereen is zich bewust van het persoonlijke belang. Dit onderzoeken kan een grote intrinsieke motivator worden. Wat zijn je drijfveren? Waar ga je ‘aan’ van staan? Wat wil je bijdragen en waarom? De volgende stap is deze te verbinden aan het teambelang en de te behalen resultaten. Het teambelang krijg je boven tafel door je af te vragen wat er gebeurt als het team er morgen niet meer zou zijn. Wie gaan het intern en extern dan merken, en waar gaan ze het voelen? Daarna ga je kijken hoe je met ieders talenten de rol of taak van het team samen nog beter voor elkaar kunt  krijgen.

De perfecte manier om eigenbelang te koppelen aan het teambelang is via een waarden-onderzoek. Hoe passen de teamwaarden bij de persoonlijke waarden van de leden? Dit onderzoeken en uitspreken maakt de onderlinge communicatie makkelijker en samenwerken gaat sneller. Je vindt elkaar niet alleen op de rationele niveaus van communicatie, maar ook op de emotionele niveaus.

Teleurstelling en irritatie niet vermijden svp

Teamontwikkeling is nooit een glad proces zonder hobbels. De vraag is hoe je als team met de hobbels omgaat. Het behalen van teamdoelen is het resultaat van mensen onder elkaar waarbij iedereen eigen talenten en disfunctionaliteiten heeft. Het ideale team bestaat helemaal niet. Het kan juist inspirerend en leerzaam zijn om er samen voor te gaan en realistisch te blijven over wat mogelijk is. Al doende maak je samen analyses van het proces, heb je meer oog voor elkaars persoonlijkheid en kunde en maak je werkafspraken om zaken te verbeteren. Ook humor helpt. Er zullen ook altijd teleurstellingen en irritaties blijven want niemand is perfect tenslotte.

Teamontwikkeling voor jouw organisatie of team: samen werken aan blijvende verandering

De Baak heeft veel ervaring met INCOMPANY trainingen rond Management Development, Team Development, en (Young) Talent Development.

Ben jij geïnteresseerd in een incompany traject en wil je weten wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen? Neem gerust contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier.

Naar de Baak Incompany

Als eigenzinnig trainingsinstituut voor leiderschapsontwikkeling combineert de Baak al 70 jaar intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Neem contact op voor vrijblijvend advies:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies
Scroll up