News Detail

Dit zijn de 5 regels

'Command and control' is passé, maar hoe stuur je zo’n organisatie vol zelfstandige werknemers aan? En hoe willen medewerkers aangestuurd worden? De kunst is: loslaten en tegelijk vasthouden.

Een 'ander paradigma' is nodig, zoals Rob Bos, hoofd leiderschapsontwikkeling bij de Baak, het uitdrukt. Decennialang profiteerde het bedrijfsleven van John Demings PDCA-cyclus: plan-do-check-act. Het was de beproefde methode om processen te beheersen, de kosten omlaag te brengen en de kwaliteit te verhogen. Maar dit ‘command & control’-model werkt in veel organisaties niet meer: het staat flexibliteit en innovatie in de weg. Bos: ‘Voor PDCA kun je een ander paradigma in de plaats stellen: mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen.’ Met andere woorden: opdrachten uitdelen moet plaats maken voor de mensen het gevoel te geven van waarde te zijn.

Starre processen

Command & control maakt bedrijven efficiënt, maar de processen star. Terwijl de huidige marktomstandigheden juist om veel aanpassingsvermogen vragen. Bedrijven kunnen profiteren van de zelfstandige, goed opgeleide professionals die ze in huis hebben: de digital natives die in contact staan met de markt. Maar die willen de ruimte om hun werk naar eigen inzicht in te richten. Dat houdt volgens Bos andere omgangsvormen in. ‘Er is een verandering van de verhouding van organisaties met hun mensen, en daarmee van het onderlinge psychologische contract.’

Creatieve krachten losmaken

Andere omgangsvormen kunnen misschien goed zijn om de creatieve krachten los te maken. Maar het opgeven van command & control haalt veel sturingsmogelijkheden weg. Hoe moet je het werk van afdelingen en teams nog coördineren? Hoe zorg je dat de teams hun verantwoordelijkheden daadwerkelijk oppakken? Het risico bestaat dat een ‘afschuifcultuur’ ontstaat waarin juist helemaal geen innovaties van de grond komen. Dat de teams of teamleden op elkaar wachten met initiatieven nemen. Hoe moet je werknemers met veel autonomie nog motiveren? En: hoe beoordeel je ze?

Nieuwe omgangsvormen maken het nieuwe aansturen noodzakelijk.
Hieronder 5 regels voor dat nieuwe aansturen.

1. Nieuw aansturen is… loslaten

De ‘werknemer 2.0’, zoals het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie het noemt, is assertief, heeft behoefte aan verantwoordelijkheid, afwisseling, feedback en flexibele werktijden, en is dol op technologie. Hoe zorg je dat deze eigenzinnige digital natives aan de gang blijven?

Het eerste dat managers moeten leren is het idee opgeven dat ze alles in de hand hebben, aldus Ben Kuiken, trainer en auteur van onder meer De laatste manager en Eerste hulp bij nieuw organiseren. Kuiken: ‘Managers leven te veel in de gedachte dat ze kunnen sturen. Maar dat is een papieren werkelijkheid. Ook in de situatie van command & control heb je minder te sturen dan je misschien zou willen. Ga voor jezelf maar na, heb je echt alles in de hand, of wil je dat alleen maar geloven? Je kunt die illusie maar beter laten varen.’

Het nieuwe loslaten is in de eerste plaats een mentale vaardigheid die de managers zichzelf moeten aanleren, aldus Kuiken. ‘Als je mensen autonomie geeft, moet je ook echt ophouden met sturen. Zolang je dat blijft doen, voorkom je dat ze de verantwoordelijkheid oppakken. Build a fence around people and you get sheep.'

2. Nieuw aansturen is… anders vasthouden

Maar het woord ‘loslaten’ moet goed worden opgevat, vindt Ronald Meijers, leiderschapsexpert bij Deloitte. Het wil niet zeggen dat je niet meer naar de medewerkers omkijkt. Meijers: ‘Er zit een paradox in. Om mensen los te laten moet je juist heel dicht bij ze blijven.’

De rol die de manager inneemt lijkt meer op die van coach, aldus Meijers. Hij staat niet op het veld; hij moet de spelers van het team hun eigen spel laten spelen. Bij een time-out kan hij met ze praten om feedback te geven. Maar daarna moet hij ze weer hun gang laten gaan, en niet ‘even’ voordoen hoe het moet. ‘Voor veel leiders is dat buitengewoon lastig’, zegt Meijers.

Een methode die goed werkt is de wekelijkse ‘check-in’. Elke week voert de manager 10-minutengesprekjes met de teamleden, aan de hand van een aantal vaste vragen. Kun je je kracht kwijt in wat je doet? Waar krijg je energie van? Wat kost veel energie? Welke prioriteiten heb je voor de komende week? Meijers: ‘Dat werkt fantastisch. Het gaat erom dat je gevoel houdt met wat ze aan het doen zijn. Nieuw leiderschap gaat niet zozeer om loslaten, maar om anders vasthouden, minder krampachtig, meer tussen duim en wijsvinger.

3. Nieuw aansturen is… anders begeleiden

Door heel Nederland wordt geëxperimenteerd met vormen van gedeeld leiderschap, waarbij de begeleidersrol verschillend wordt ingevuld. Soms wordt het management vervangen door ‘zwervende’ coaches die vrijgesteld zijn om verschillende teams te begeleiden. Soms blijven de managers op hun post, maar is het vooral de werkrelatie met hun team die verandert.

Bij Amstelring Wijkzorg, een zorginstelling met 500 medewerkers, werden in 2012 bijvoorbeeld alle 42 wijkteams zelfsturend gemaakt. De teams van verzorgenden en verpleegkundigen zijn verantwoordelijk voor de zorg in de wijk. Daarbij werden 3 coaches aangesteld, die de teams helpen wanneer ze bijvoorbeeld problemen hebben met het nemen van een beslissing, met hun functioneren of bij de samenwerking. Verder is een wijkservicecentrum opgericht, waar de teams terecht kunnen met praktische vragen. Wat de teams zelf doen is hun eigen planning, roosters en rapportage regelen, en het ziekteverzuim in het team aanpakken.

Bij onderzoeksbureau Effectory zijn ook zelfsturende teams gevormd, waarbij het managementteam is afgeschaft. De managers zijn teamleden geworden. De twee oprichters van het bedrijf hebben naast een rol in een van de teams ook die van klankbord voor de andere teams. Elke 6 weken zit een team met de oprichters bij elkaar om de voortgang door te nemen.

4. Nieuw aansturen is… anders beoordelen

Waar bedrijven ook over moeten nadenken, is hoe ze medewerkers die veel autonomie krijgen, toch op een evenwichtige manier kunnen beoordelen. De leidinggevenden moeten het immers zonder directe informatie over het functioneren van individuele werknemers stellen, zegt Ronald Meijers van Deloitte. ‘Het kan voorkomen dat vooral de mensen die hun eigen marketing goed voor elkaar hebben, met de eer gaan strijken.’ Ook hier blijkt de noodzaak van ‘loslaten en tegelijk heel dicht bij de mensen blijven’.

Ook met betrekking tot het beoordelen is te zien dat organisaties min of meer hun eigen wiel uitvinden, afhankelijk van de omstandigheden en eigenschappen van de teams. Bij het eerder genoemde Effectory hield dat bijvoorbeeld in dat een systeem werd ingevoerd waarbij medewerkers op 3 momenten per jaar van minimaal 7 collega’s feedback krijgen. Dat gebeurt aan de hand van een aantal vragen, zoals hoe de toegevoegde waarde en samenwerking van de medewerkers worden beoordeeld, en hoe ze zich kunnen verbeteren. Er zit een puntensysteem aan vast, waarvan de score bepalend is voor de eventuele salarisstijging.

5. Nieuw aansturen is… anders communiceren

In een historische case waarbij zelfsturende teams werden ingevoerd (beschreven in het boek Succesvol invoeren van zelfsturende teams van Rob Leliveld en Maurits Jan Vink), besluit een van de teams enthousiast om haar klanten veel korting te geven, om het marktaandeel te vergroten. Het team was even vergeten dat binnen de organisatie nog andere teams dezelfde producten verkochten, maar dan in andere regio’s.

Nieuw aansturen vereist vooral méér communiceren, waarbij nieuwe vaardigheden nodig zijn. De teams moeten hun eigen werk leren afstemmen. Ze moeten ook open zijn over hun vorderingen – en eventuele tegenslagen. Als er fouten worden gemaakt, mogen ze dat niet verhullen. Collega-teams zijn van hun voortgang afhankelijk.

De teamleden willen meer dan voorheen weten hoe hun bijdrage in het grotere geheel past. Dat houdt in dat er open over de strategie moet worden gecommuniceerd, maar ook dat de medewerkers in staat moeten worden gesteld om de strategie te interpreteren, en naar hun eigen werk te vertalen. In sommige bedrijven die werken met gedeeld leiderschap krijgen de teamleden Excel-trainingen, om de kwartaalcijfers te kunnen lezen.

Vóór alles moeten directie en management hun communicatiestijl aanpassen. Commanderen is de verkeerde communicatiestijl. Mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen maken een andere omgang op de werkvloer nodig. Leiders moeten méér uitleggen, en moeten zich aanleren om te kunnen omgaan met feedback en tegenspraak. Immers, als die digital native met al zijn nuttige contacten er bij jouw bedrijf geen zin meer in heeft, vindt hij via LinkedIn snel een ander.

Bron: MT.nl

de Baak Proeverij

Training eerst ervaren voordat je de keuze maakt?

Lees meer

Empty Page Section

Om te kunnen reageren moet je zijn ingelogd op debaak.nl. Als je nog geen account hebt, kun je een account aanmaken.close

Anderen bekeken ook

De trainingen van de Baak zijn specifiek ontworpen om een
impact te geven op verschillende niveaus.

Meer inspiratie

Inspirerende artikelen, filmpjes, tests of boekentips.


Scroll up