Vraagstuk niet helder
In onze trainingen komen we vaak interne adviseurs tegen die (te) snel aan opdrachten beginnen en er gaande weg achter komen dat zij (en de opdrachtgever) het vraagstuk en het achterliggende probleem niet helder hebben. Laat staan dat ze afspraken hebben gemaakt over hun eigen rolinvulling of over de rol van de opdrachtgever. In dit artikel willen we interne adviseurs stimuleren om een stap te zetten in een scherpere opdrachtomschrijving waardoor projecten effectiever kunnen verlopen. ‘Kunnen’, want zonder slag of stoot zal dat niet gaan, je werkt vaak tegen heersende gewoonten en cultuur in.
‘Bezint eer gij begint’
Iedere adviseur wil een heldere opdracht en zicht op wat hierachter ligt. Het probleem en de belangen achter de vraag. Als je een nieuwe opdracht krijgt, heb je tijd nodig om met je opdrachtgever tot overeenstemming te komen en in te kaderen voordat je aan de slag gaat.
Overeenstemming
Een overeenstemming over het probleem en een heldere vraagstelling, al is het maar in een paar regels, is heel belanrijk. Een akkoord, consensus of een overeenkomst. We gebruiken hier bewust de term overeenstemming (naar Scott en Barnes), wat externe adviseurs contract noemen. Er moet iets afgesproken worden over doelen, resultaat, tijdspanne en scope van de vraag. Wat zijn de verwachtingen rondom deze punten?
Magische vragen
Veel opdrachtgevers willen gewoon dat je aan de slag gaat. Niet vergaderen maar doen. Als adviseur kun je door kort de tijd te nemen, zelfs al in 10 minuten, tot overeenstemming komen. Maak daarbij gebruik van de Magische Vragen.
De 5 Magische vragen
- Waarom doe ik dit? Wat wil ik hiermee bereiken?
- Wat gebeurt er als ik niets doe? Wat gaat er dan mis?
- Wat maakt dat ík het doe i.p.v. iemand anders? Wat maakt mij een geschikte opdrachtnemer?
- Wat maakt dat ik voor deze benadering kies? En niet voor iets anders?
- Wat maakt dat het nú moet gebeuren? Kan het ook later of had het niet eerder gekund?
Wat zijn bruikbare afspraken?
Wouter Hart maakt hier het onderscheid tussen high/low trust – low/high tolerance. In organisaties waar veel afspraken worden gemaakt wil men dat er niets fout gaat. Daarmee is er weinig vertrouwen in oplossingsvermogen en zelfredzaamheid van de uitvoerenden. Dit noemt hij low trust-high tolerance.
Er worden dan zoveel afspraken gemaakt dat het al bijna onmogelijk is om je eraan te houden. Afspraken worden met voeten getreden. Andersom bij high trust – low tolerance wordt gewerkt met een beperkte set afspraken waar keihard op gestuurd wordt. Zo creëer je een samenwerkingscultuur waarin 'afspraak is afspraak' geldt. Welke 2 tot 4 afspraken kan je voor deze opdracht maken zodat de rest op basis van vertrouwen kan gaan?
Hoe breng je dit in beweging?
Er is maar één manier om als interne adviseur te komen tot heldere opdrachten. Dat is door ’een groot besluit’ te nemen. Een besluit waarbij je zegt: "Ik wil heldere opdrachten waar ik met mijn opdrachtgever overeenstemming over heb". Punt.
Van daaruit kan je per opdrachtgever, per opdracht van begin af aan , steeds kleine stappen maken om de werkrelatie te sturen en de opdrachtgever betrokken te houden en tijd en aandacht nemen om een vraag helder te krijgen. Je kunt je dan goed voorbereiden, goed werk leveren en de afspraken nakomen. Het is dan mogelijk om het bespreekbaar te maken als een ander deze niet nakomt. Om zo te komen tot een high trust – low tolerance relatie met heldere opdrachten.
Literatuur, Consulting on the inside, Scott en Barnes (2011), Verdraaide organisaties, Wouter Hart (2012)
Door David-Jan van Stolk en Machiel Willemsen trainers bij Professioneel Adviseren.