De snel veranderende wereld van nu, met zijn hoge mate van complexiteit, vraagt om leiders die niet strak één bepaalde eenzijdige koers aanhouden, maar vloeiend kunnen schakelen en balanceren tussen tegengestelde krachten. Kortom: deze tijd vraagt om paradoxaal leiderschap.
Door Ivo Brughmans, auteur van De kunst van het paradoxale leven - Gebruik je tegenpolen als kracht en Martin Groenhuis.
Paradoxaal leiderschap is het benutten van tegenpolen en keuzes maken die recht doen aan beide kanten van de medaille. Het is een onderdeel van Next Level Leadership. Het gaat over ‘en/en-denken’ als praktische, professionele vaardigheid, in plaats van het hoekige ‘of/of’-denken. Het vraagt om de moed om telkens weer een nieuw fundament te kiezen voor je besluiten in de wetenschap dat die nooit voor eeuwig zijn.
Klinkt mooi, maar hoe doe je dat in de praktijk? 8 tips:
- Herken polariteiten op de werkvloer. Hoe meer de een geneigd is risico’s te nemen, hoe meer een ander op de rem gaat staan. Of er is een steeds terugkerende slingerbeweging tussen vasthouden aan de strategie en opportunisme, tussen strak sturen en helemaal loslaten... Het herkennen van dit onderliggende (zich herhalende) patroon is de eerste stap om dit patroon te doorbreken.
- Werk aan balans, ook in hectische tijden. Voorzie voldoende tegengewicht en streef gebalanceerde doelstellingen na. Bouw in tijden van hectische actie voldoende tijd in voor reflectie. Richt je op zowel korte termijn als lange termijn, direct financieel resultaat én toekomstige ontwikkeling, focus op de markt én op de interne processen.
- Schakel wendbaar naargelang de situatie. Blijf verbonden met beide tegenpolen, bijvoorbeeld: sturen én loslaten, bestendigen én vernieuwen, groeien én krimpen. Per situatie bekijk je of het nodig is om in te zetten op het ene, en dan weer op het andere. Op het moment dat je je flexibiliteit behoudt, kom je niet in een bepaalde richting vast te zitten.
- Stuur recht en soms ook krom. Soms verlopen (complexe) processen niet lineair en is het nodig om het omgekeerde te doen van wat je uiteindelijk wilt bereiken. Bijvoorbeeld: hoe meer je iemand wil overtuigen, hoe meer weerstand dit opwekt. Soms is het effectief om eerst mee te gaan in de denklijn of het referentiekader van de ander, deze zelfs nog een slag extremer te stellen, waardoor de ander zelf de beperkingen van zijn positie zal ervaren.
- Erken schaduwkanten en zet ze op een positieve manier in. We doen vaak krampachtig over schaduwkanten, we zien graag dingen positief. Wanneer je een sfeer creëert waar ook ruimte is voor het expliciet benoemen van schaduwkanten, zoals bijvoorbeeld onzekerheid, afgunst, twijfel, mislukking, werkt dat uitermate bevrijdend. Het brengt energie weer vrij. Het is vervolgens de uitdaging om de negatieve kanten ‘om te denken’. Twijfel als tegengewicht tegen risicovolle beslissingen of onzekerheid als tegengewicht van overmoed.
- Toon openheid, kwetsbaarheid en authenticiteit. Vertel het hele verhaal en niet alleen de opgepoetste kant. Het is onzin dat je als leider altijd sterk en vastberaden moet zijn en nooit twijfel mag tonen. Het kan uiterst krachtig werken om onzekerheden uit te spreken en anderen daar deelgenoot in te maken. Het kan denkkracht en het eigenaarschap in organisaties mobiliseren om de problemen gezamenlijk aan te pakken.
- Benut de kracht van diversiteit. Paradoxaal leiderschap wil niet zeggen dat je alle tegenpolen in één persoon hoeft te verenigen. Iedereen heeft een ‘scheef’ profiel waarbij sommige kanten meer ontwikkeld zijn dan andere. Aanvaard dat niet iedereen overal even goed in kan zijn en collega’s met complementaire kwaliteiten elkaar aanvullen.
- Organiseer je eigen tegenspraak en voer de dialoog. Sommige leiders laten zich omringen door een hofhouding van gelijkgestemden en ‘ja-knikkers’ en gaan daaraan ten onder omdat ze veel te laat in de gaten hebben wat er echt aan de hand is. Het is een uitdaging om actief mensen te raadplegen die de zaken vanuit een heel ander perspectief bekijken en met hen de open dialoog aan te gaan. Dit is echte diversiteit.
Betekent paradoxaal leiderschap het einde van de ‘harde’ CEO, de enkel op financieel resultaat gerichte bulldozer, of de koele saneerder? Ja en nee.
Het is onverantwoord om het lot van een organisatie aan zo’n eenzijdig profiel te verbinden. Niettemin is het soms nodig om berekend op te treden, snel te groeien, koel te saneren en harde maatregelen op te leggen. In die situaties kan het juist erg nuttig zijn om zo iemand tijdelijk aan boord te hebben. Maar dat kan alleen werken als dit ingekaderd is in een bredere ‘en/en’-visie op de organisatie en in ingebouwde ‘checks and balances’.