Toezicht houden op zelfsturende teams, kan dat eigenlijk wel?

News Detail

Management is gebaseerd op controle. Maar nieuw leiderschap vraagt juist de regelzucht los te laten. Hoe is dat te rijmen?

Een belangrijk onderdeel van het 21ste eeuws leiderschap is dat de bevoegdheden lager in de organisatie worden gelegd. Daar zitten immers de mensen die rechtstreeks met de klant in contact staan – goed opgeleide mensen, doorgaans, die snel kunnen inspelen op wat in de markt wordt gevraagd. Zonder hun baas om toestemming te moeten vragen. Het gevolg: meer flexibiliteit, meer ideeën, meer werkplezier.

Organisatorische haken en ogen

Maar het bovengeschetste ideaalbeeld van gedeeld leiderschap en zelfsturing kent een aantal organisatorische haken en ogen, en een daarvan is het toezicht. Commissarissen, Raad van Advies-leden en andere toezichthouders moeten in staat zijn de ontwikkelingen in het bedrijf te volgen. De directie wil haar medewerkers daarentegen loslaten. Vaste protocollen en KPI’s worden zoveel mogelijk in de kast opgeborgen. Hoe moeten toezichthouders toezicht houden op een organisatie vol met autonome werknemers? Drie experts aan het woord.

Guido Heezen, directeur Effectory

Onderzocht de effectiviteit van honderden organisaties en voerde zelfsturing in zijn eigen bedrijf in.

Wat mij is opgevallen is dat toezichthouders vaak een bepaalde angst voor zelfsturing hebben. Ze denken dat de anarchie uitbreekt. Alles kan, dus alles kan ook misgaan. Ze voelen zich veiliger bij command & control: als er iets misgaat, is iemand verantwoordelijk te stellen. Dat is overzichtelijk.
Maar het is een schijnveiligheid. In diezelfde command & control-structuur bestaat het gevaar dat de hiërarchische lijnen en gedragslijnen uit elkaar gaan lopen. En dat gebeurt dan ook vaak. Als werknemers onder druk worden gezet, bijvoorbeeld om een bepaalde omzet te realiseren, gooien ze soms hun eigen principes overboord. Als ze moeten sjoemelen om die omzet te halen, dan doen ze dat maar. De baas heeft gezegd dat de omzet er hoe dan ook moet komen. Je ziet dat command & control averechts kan werken: de verantwoordelijkheid ligt bij de baas. De werknemers voelen haar zelf niet meer.

Wat je bij zelfsturing ziet, is dat er meer transparantie is. Dat is onvermijdelijk: anders werkt het niet. Er wordt meer onderling overlegd en de zelfnadenkendheid is groter. Mensen kunnen elkaar erop aanspreken als er iets misgaat. Zelfsturing lijkt van buitenaf op een anarchie, maar feitelijk zit er juist meer structuur in omdat verantwoordelijkheden zo breed worden gedragen.

Een mooi voorbeeld vond ik toen we onlangs bij Effectory de ISO 29001-normering hebben gehaald. Dat gebeurde in de helft van de tijd die er normaal voor staat. De processen bleken goed belegd te zijn, en waren snel te beschrijven. Er zit overigens wel een belangrijke taak aan vast voor de directie en commissarissen, namelijk duidelijke kaders scheppen voor de waarden en koers van de organisatie. De eigen verantwoordelijkheid moet namelijk wél ergens op gebaseerd zijn.’

Gerard van Vliet, directeur Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren

Laat als NCD-directeur regelmatig onderzoek doen naar de ontwikkelingen in de wereld van het toezicht.
In Nederland zijn we gewend geraakt aan het ‘two tier’-bestuursmodel met een directie en een aparte raad van commissarissen die daar in hiërarchische zin boven staat. De toezichthouders zijn vertegenwoordigers van de eigenaren, en houden zich met name bezig met de financiële cijfers en met achteruitkijken: hoe heeft de directie het afgelopen kwartaal gepresteerd? Hun voornaamste taak is dat ze de directie in de gaten moeten houden. Dat model is niet meer van deze tijd, zien we ook terug in ons onderzoek en ook in het functioneren van veel organisaties.

We leven in een wereld waarin flexibiliteit en kansen pakken veel belangrijker zijn geworden. Commissarissen die alleen maar op risicobeheersing gefocust zijn, zijn daarbij van onvoldoende waarde. In het ‘one tier’-model, zoals je dat in Angelsaksische landen ziet, zijn de commissarissen betrokken bij de actuele ontwikkeling van het bedrijf.

Bij de NCD noemen we dat ‘van toezicht naar meerzicht’: toezicht moet een bepaalde meerwaarde hebben. Commissarissen kunnen bijvoorbeeld een belangrijke rol hebben als inspirator, vakdeskundige of klankbord. Ze staan naast de directie in plaats van erboven. Samen strijden ze voor succes. Deze nieuwe vorm van toezicht houdt in dat toezichthouders uitstekend op de hoogte zijn van de gang van zaken in het bedrijf – omdat ze er direct bij betrokken zijn. Dit soort toezicht past prima bij zelfsturing en meer autonomie op de werkvloer.’

Stefan Peij, partner EY en directeur Governance University

Is verantwoordelijk voor de governance-dienstverlening bij EY, oprichter van de Governance University en promoveerde op de strategische rol van commissarissen.
De wereld van het toezicht is sterk in beweging. Dat heeft vooral te maken met de bredere maatschappelijke trend dat organisaties steeds meer op hun stakeholders gericht zijn. Alle stakeholders, of het nou klanten, werknemers, financiers of belangengroepen zijn, vragen meer informatie van het bestuur, en krijgen die informatie ook.

Van de directie wordt gevraagd dat ze met die verschillende belangen van de stakeholders rekening houden. In plaats van de klassieke pyramidestructuur met de directie aan de top, kun je nu beter denken aan de directie als spin in een web. Ze werken niet voor het bedrijf, ze werken met het hele bedrijf samen voor alle stakeholders.

De invloed op het beleid van de stakeholders is daarmee gegroeid. Het bestuurswerk is veel complexer geworden. De trend naar zelfsturing is naar mijn idee alweer op zijn retour, omdat zo’n complexe realiteit om centraal leiderschap vraagt. Maar wel leiderschap waarin aan alle belangen tegemoet wordt gekomen: dienend leiderschap dus.

Van commissarissen wordt in dit krachtenveld een actieve rol gevraagd. Ze zijn meer betrokken bij de gang van zaken en moeten zich goed informeren over wat er in de organisatie gebeurt. Bij werving van toezichthouders zie je tegenwoordig steeds vaker dat om specifieke expertise wordt gevraagd, in plaats van algemene bestuurlijke ervaring. Daar zie je de actieve rol van de commissarissen in het krachtenspel waarin de organisatie met zijn stakeholders is verwikkeld, aan af.’

Bron: MT.nl

Wij zijn de Baak. Het trainingsinstituut voor persoonlijk leiderschap voor mensen met een hbo-wo werk- en denkniveau. In onze intensieve trainingen dagen we je uit op intellect, intuïtie en interactie.

Bekijk ons trainingsaanbod

Wil je niets missen?
Meld je dan aan voor onze nieuwsbrieven en ontvang tips, inzichten en inspirerende artikelen van de Baak.

Ja, ik meld mij aan
Scroll up