News Detail

Een autonoom team dat tegen een conflict aanloopt is als een voetbalwedstrijd zonder scheidsrechter: de teamleden moeten het zelf zien op te lossen. Hoe bereid je ze hierop voor?

De crux van autonome teams is dat ze… autonoom zijn. Ze geven zelf invulling aan hun werk en pakken uitdagingen die op hun pad komen zelfstandig aan. Inclusief conflicten – interne conflicten binnen het team, of externe, een conflict tussen het team en bijvoorbeeld een ander team. Op papier klinkt dat logisch. Maar de praktijk is een stuk minder simpel.

Vaak onverwacht

Conflictmanagement is misschien wel het lastigste onderdeel van de ontwikkeling van een team: bij een conflict komt de onderlinge communicatie vaak tot stilstand. De kemphanen betrekken hun stellingen met het voornemen geen meter prijs te geven. Kom daar maar eens uit. De teamproductie en communicatie met de klant hebben er vaak onder te lijden. Helaas zijn conflicten zoals de onweersbui aan het eind van de zomer: je verwacht ze niet. Maar uiteindelijk komen ze (vaak) toch. Conflictmanagement moet daarom tot de standaardvaardigheden van autonome teams behoren. De volgende 4 tips kunnen daarbij helpen.

1. Beschrijf structuren en doe

‘In de praktijk zie ik dat zelfsturende teams vaak met hetzelfde euvel kampen’, zegt Jaco van der Schoor. Hij is oprichter en directeur van Mensen in Bedrijf en co-auteur van verschillende boeken over teamontwikkeling, waaronder het volgende maand te verschijnen Tools voor teams. Van der Schoor: ‘Zelfsturing wordt zonder al te veel voorbereiding ingevoerd: ‘Jullie zijn vanaf nu zelfsturend, succes ermee!’ Maar op dat moment zijn er onduidelijkheden, ontbreken structuren en is er onveiligheid.’ Het zijn volgens Van der Schoor de 3 toverwoorden van teamsucces: duidelijkheid, structuur en veiligheid.

Het teamwerk moet worden geschraagd door afspraken over de besluitvorming en het onderling gedrag, zodat elk teamlid weet waar het aan toe is. ‘Normaalgesproken heeft een team de tijd om zich te ontwikkelen’, zegt Van der Schoor, ‘waarbij dergelijke structuren geleidelijk ontstaan. Bij zelfsturende teams ontbreekt die tijd vaak. In onverwachte omstandigheden moet het team snel tot besluiten kunnen komen. Maar als er geen duidelijkheid over de onderlinge verwachtingen is, liggen conflicten snel op de loer.

Esther de Haan, net als Van der Schoor auteur van verschillende boeken over teams, loopt tegen hetzelfde probleem aan als hij. Als zelfstandig gevestigde teamcoach werkt De Haan vaak in de zorg, waar in veel organisaties zelfsturing is ingevoerd. Maar de voorbereiding laat te wensen over. ‘Je kunt de ontwikkeling van een team vergelijken met die van een mens’, zegt ze. ‘Tegen een kleuter zeg je niet: ‘Morgen mag je op kamers!’ Maar teams worden vaak losgelaten zonder dat ze volwassen zijn.’ Niet alleen moet het team leren hoe het tot besluiten komt, het moet ook zijn doel helder voor ogen hebben. De Haan: ‘Waar staat onze afdeling voor? Hoe verhoudt zich dat tot de rest van de organisatie? Wat betekent dat voor ons dagelijks werk? Als daar onduidelijkheid over bestaat, loopt iedereen een verschillende kant op. Ik maak het regelmatig mee. Mensen kunnen elkaar soms gek maken.

2. Geef het conflict aandacht

Is er dan toch eenmaal een conflict, dan komt het vaak voor dat de teamleden het negeren, of ervoor weglopen. We doen alsof er niks aan de hand is – alleen zijn sommige teamleden gestopt met elkaar te praten. Bovendien: iedereen heeft het erg druk; het lijkt zonde van de tijd om aandacht te besteden aan ‘intern gedoe’. ‘Mensen hebben vaak geen idee’, zegt Dick Bonenkamp, ‘wat een sluimerend conflict met je arbeidsproductiviteit en levensgeluk doet.’ Bonenkamp is oprichter en directeur van de Merlijn Groep en Het Conflictwarenhuis, en werkt als conflictadviseur en mediator. Onuitgesproken tegenstellingen zorgen voor veel ruis, zegt hij. De eerste stap zou moeten zijn om hardop uit te spreken dat er een conflict is. Vervolgens moet de tijd worden genomen om naar een oplossing te zoeken, ook al houdt dat in dat de dagelijkse productie even opzij wordt gelegd. Bonenkamp: ‘Die investering verdien je later ruimschoots terug. Denk bijvoorbeeld alleen al aan wat er bij komt kijken als een van de teamleden afhaakt en weggaat. Je verliest veel waardevolle kennis en ervaring.’

3. Leer luisteren en vragen stellen

‘Beter naar elkaar luisteren is een van de standaardvaardigheden die teams moeten leren’, zegt Esther de Haan. ‘Dat gaat niet vanzelf. In de oude situatie waren ze gewend dat de manager dat deed. Maar zonder goed naar elkaar luisteren, kom je niet tot goede besluiten.’ De communicatiestijl kan sterk bepalend zijn voor het verloop van een conflict. Voor teams die meer autonomie krijgen, is een communicatietraining daarom geen luxe. Je leert er bijvoorbeeld om vragen te stellen zonder meteen het antwoord in te vullen. ‘Door vragen te stellen geef je de ander de ruimte om zich uit te drukken’, zegt Dick Bonenkamp. ‘We hebben soms te veel de neiging om mensen een mening toe te dichten die ze helemaal niet hebben.

Bonenkamp pleit ook voor het ‘ik-verhaal’: ‘Als je vertelt over je eigen ervaringen, schop je de ander niet tegen het zere been. Wanneer je vertelt wat je vervelend vindt aan iemands gedrag, komt dat heel anders over dan dat je zegt dat hij zich altijd zo vervelend gedraagt. Je zet hem dan niet in de hoek.’ Verder moet je oppassen met het gebruik van e-mail, sociale media en de telefoon, aldus Bonenkamp. ‘Het is zaak een conflict altijd op een zo laagdrempelig niveau als mogelijk is aan te snijden. Liever bellen dan mailen, maar in plaats van bellen veel liever nog een fysiek gesprek. E- mail is de snelste manier om een conflict op te blazen.

4. Zoek deskundigheid

‘De realiteit is nu eenmaal dat de meeste teams niet conflictvaardig zijn’, zegt Dick Bonenkamp. ‘Teams hebben vooral verstand van hun eigen werk. Niet van conflicten.’ Conflicten hebben vaak een bepaalde dynamiek, waar mensen die vaker met het bijltje hebben gehakt, mee om weten te gaan. Daarom is het raadzaam voor teams om bij een conflict naar die mensen op zoek te gaan.

Soms zijn die mensen niet ver weg. Inmiddels hebben zoveel mensen ervaring als coach of mediator, dat het goed mogelijk is dat iemand met dergelijke ervaring in het eigen team zit. Maar als dat niet zo is, moet buiten het team worden gezocht. Organisaties waar zelfsturing is ingevoerd, stellen vaak in- of externe coaches ter beschikking. Wat volgens Jaco van der Schoor wel een risico met zich meebrengt: ‘Namelijk dat die externe de rol van leidinggevende krijgt of neemt. Dan leer je het als team nog niet om het zelf op te lossen.’ De externe coach zou vooral een belangrijke rol kunnen spelen bij het volwassen worden van het team, aldus Van der Schoor. Bijvoorbeeld in de overgangsfase naar zelfsturing. ‘Daarna moet het team toch echt worden losgelaten.’

Door Peter van Lonkhuyzen. Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak.

teaser_0007

Empty Page Section

Om te kunnen reageren moet je zijn ingelogd op debaak.nl. Als je nog geen account hebt, kun je een account aanmaken.close

Meer inspiratie

Inspirerende artikelen, filmpjes, tests of boekentips.


Scroll up