6 mythes over empowerment ontkracht

News Detail

Transformeer je team van volgers in leiders, zegt David Marquet, en je zult verbaasd zijn over hoe geweldig ze kunnen gaan presteren.

David Marquet was commandant van een atoomonderzeeboot met een staat van dienst van 28 jaar bij de Amerikaanse marine. Toen hij de leiding over de USS Santa Fe toebedeeld kreeg, was het moraal van zijn bemanning laag en kwam de onderzeeër wat operationele status betreft als laatste uit de bus. Marquet realiseerde zich dat het tijd was voor een nieuwe aanpak en wel door zijn bemanning van volgers in leiders te veranderen. Het bleek een succesvolle tactiek, want toen het roer eenmaal om was, liet de onderzeeër de concurrentie vervolgens ver achter zich.

Scheepsverhalen als bestseller

Marquet besloot over zijn leiderschapsstijl een boek te schrijven. Enkele jaren geleden verscheen Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders, het werd een absolute bestseller. Onlangs kwam er een handboek bij, Turn Your Ship Around!: A Workbook for Implementing Intent-Based Leadership in Your Organization, waarin zijn technieken nog eens haarfijn uitlegt.

Hekel aan de term empowerment

Hoewel zijn aanpak lijkt te gaan over ‘empowering your team’, heeft de voormalig commandant juist een hekel aan deze term. Waarom? Omdat het impliceert dat in de gewone gang van zaken werknemers niet empowered, of dis-empowered zijn. Vandaar dat hij de mythes over het idee van empowerment recent op een rij zette in Harvard Business Review.  Inspirerende kost voor elke leider die zijn mensen graag actiever en meer initiatiefrijk wenst te maken.

Mythe 1: Voor empowerment is een programma nodig

Welnee, zegt Marquet. Je kunt een bottom-up concept niet op een top-down wijze implementeren. De groep moet allereerst bereid zijn mee te werken. Zij moeten mee autoriteit willen hebben en graag beslissingen willen maken. Je begint dan ook met een open, rechttoe-rechtaan discussie. Wil het team echt meer autoriteit, dan ben je uit de startblokken. Zo niet, dan weet je dat je je tijd verspilt en probeer je het gewoon nog eens over een half jaar.

Mythe 2: Het zijn de mensen die je empowert door ze autoriteit te geven

Mensen zijn in principe al empowered, zegt Marquet. Wat je als leider doet, is hen de stem en autoriteit te geven om de empowerment die ze van nature hebben ook daadwerkelijk toe te passen. Je stelt je mensen als baas tenslotte niet echt in staat hun autoriteit te gebruiken als je het vervolgens ook zo weer kunt afnemen. Dat betekent niet dat je als leider geen belangrijke rol hebt te spelen. Je zorgt ervoor dat iedereen op elk niveau, en vooral als ze dicht op de informatie zitten, beslissingen kan nemen.

Mythe 3: Empowerment op zichzelf is genoeg voor resultaat

Nee, zegt Marquet, want je moet er als leider wel voor zorgen dat je mensen ook over de vereiste bekwaamheid en helderheid beschikken om succesvolle beslissingen te nemen. Een organisatie zal dan ook meer technische training moeten geven en meer duidelijk moeten maken wat nu precies de doelstellingen zijn dan een organisatie die een top-down model hanteert. Werknemers die zijn empowered, maar niet beschikken over voldoende technische competenties en organisatorisch overzicht veroorzaken alleen maar chaos.

Mythe 4: Jouw beeld van empowerment komt overeen met dat van het team

Empowerment is helaas nogal een vage term, zegt Marquet. Dat maakt het moeilijk meetbaar en beïnvloedbaar. Het is tenslotte zinloos om iemand te vertellen dat ze zich ‘iets meer empowered’ moeten opstellen. Gebruik daarom specifieke bewoordingen om aan te geven welk niveau van empowerment je precies wenst te bereiken. Vraag iemand bijvoorbeeld of ze ‘alternatieven kunnen voorstellen’, of hij of zij ‘een plan kan bedenken’ of dat ze ‘gewoon kunnen doen wat zij denken dat het beste is’.

Mythe 5: Bij een crisis moet je terugkeren naar traditionele top-down controle en bevelen

Hoe belangrijker en dringender de situatie, zegt Marquet, hoe beter er door een empowered team kan worden gepresteerd. De reden waarom de meeste organisaties de controle terugnemen en terugkeren naar het geven van opdrachten is omdat ze nog nooit een extreem goed getraind team hebben zien opereren op hoog tempo in een zeer stressvolle operatie.

Natuurlijk moet er op zo’n moment wel coördinatie en communicatie zijn. Maar als elk teamlid weet wat hem of haar te doen staat, hoeft een leider nog steeds geen bevelen te geven. De best presterende teams in het leger zijn de teams die hun werk op een gedecentraliseerde, empowered manier doen.

Mythe 6: De hiërarchie opblazen leidt tot mensen die zich empowered voelen

Hièrarchie is niet slecht, meent Marquet. Als je het afschaft, leidt dit alleen maar tot verwarde werknemers. Het probleem met hiërarchie is niet de roldefinitie waarmee het gepaard gaat, het probleem is dat bazen hiërarchie gebruiken om degenen onder hen te vertellen wat ze moeten doen. Marquet gelooft dat helder gedefinieerde rollen (die uiteraard af en toe kunnen wisselen) een team in staat stellen zich te focussen op het werk gedaan te krijgen, in plaats van zich druk te maken over hoever hun autoriteit of verantwoordelijkheden nu eigenlijk reiken. Deze onzekerheid vermindert hun vermogen om cognitief veeleisende taken op te lossen.

Hiërarchie zou je juist moeten gebruiken om ervoor te zorgen dat hooggeplaatsten zich verplicht voelen goed voor hun team te zorgen, en een grotere verantwoordelijkheid te voelen om degenen onder hen van de juiste tools te voorzien om succesvol te zijn in het maken van beslissingen. In een buitengewoon effectieve organisatie zijn leiders uiteindelijk te vinden op elk niveau, en niet alleen aan de top.

Bron: mt.nl. Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT.nl. Dit dossier is van de Baak.

Wil je niets missen?

Meld je dan aan voor onze nieuwsbrieven en ontvang tips, inzichten en inspirerende artikelen van de Baak.

Scroll up