Als alternatief op command & control kent nieuw leiderschap een lastige paradox. Command & control is minder effectief omdat de teamleden, goed opgeleid en vakkundig als ze zijn, dicht bij de klant staan, vaak beter weten wat die klant wil en snel en effectief op de marktvraag kunnen inspelen. Het antwoord van nieuw leiderschap is meer autonomie lager in de organisatie door middel van zelforganisatie, zodat zelfstandige teamleden meteen kunnen doen wat nodig is. De paradox is dat juist nu de omgeving waarin de organisatie opereert sneller dan ooit verandert, het management zijn medewerkers moet loslaten, en vertrouwen op hun zelfstandigheid. Hoe weet je zeker dat die mensen gemotiveerd zijn om de juiste beslissingen te nemen?
Leider is simultaanschaker
‘Organisaties moeten steeds meer rekening houden met uiteenlopende stakeholders en belangen’, zegt Desiree de Graaff, senior programmamaker en trainer bij de Baak, en gespecialiseerd in leiderschap in complexe omstandigheden. ‘De hoeveelheid vragen waarmee het team te maken heeft, neemt alleen maar toe.’ Die complexiteit maakt volgens De Graaff dat de onderlinge afhankelijkheid in het team groter wordt. De Graaff: ‘Je kunt het niet meer alleen als leider, je hebt elkaars informatie en input nodig.’
Leiders zijn steeds meer aangewezen op hun gevoel om te bepalen of hun mensen met het juiste werk bezig zijn. ‘Je kunt jezelf zien als een simultaanschaker’, zegt De Graaff, ‘die van het ene schaakbord naar het andere loopt. Maar niemand wacht tot jij er bent, de processen gaan dóór.’ Zonder direct te sturen, moeten leiders daarom in goed contact met hun teamleden staan.
Zes ‘command & control-vrije’ interventies om het onderling vertrouwen en de motivatie te verbeteren.
1. Deel je dilemma’s
Eerlijkheid en openheid spelen een hoofdrol bij nieuw leiderschap, aldus De Graaff. ‘Het heeft geen zin om een rol te spelen of jezelf groot te houden’, zegt ze. ‘De mensen willen weten voor wie ze werken.’ Als je met een dilemma rondloopt, kun je dat beter op tafel leggen. ‘Op die manier creëer je vertrouwen.’ Als de leider in staat is om dilemma’s te delen, mogen de andere teamleden het ook doen. De Graaff: ‘Als je je eigen onveiligheid durft op te zoeken, creëer je veiligheid.’
2. Gebruik de vanzelfsprekendheid van dagelijks contact
‘Als je koffie haalt’, zegt Erik Bannenberg, teamcoach en oprichter van het coachingnetwerk Frank, ‘vraag je een van je medewerkers om samen op te lopen.’ Bij het wachten op de koffieautomaat praat je even bij. ‘De crux is het persoonlijk contact’, zegt Bannenberg. ‘Je bespreekt waar je allebei mee zit.’ Het lijkt minimaal om, telkens als je door de gang loopt, even met iemand op te lopen en bij te praten, maar de uitwerking is cruciaal. Bannenberg. ‘Het vergroot de autonomie van de medewerkers, want ze weten waar ze staan. Als ze ruggesteun nodig hebben, is het snel geregeld. Doordat je regelmatig in contact bent, ben je snel bijgepraat. Je praat over de kleine dingen van het dagelijks werk, maar het zijn juist de kleine dingen die bij te sturen zijn. Kwaliteit zit vaak in kleine dingen.’
3. Prijs inzet en gedrag
Iets eenvoudigs als een compliment geven, kan veel verschil maken. Uit studies blijkt dat het uitmaakt of inzet en gedrag of persoonsgebonden eigenschappen worden gewaardeerd. Volgens onderzoek van Carol Dweck naar de groeimindset blijven mensen waarvan het gedrag erkenning krijgt, gericht op verdere verbetering. Als persoonlijke kenmerken lof krijgen, gaat men daarentegen denken dat men ‘er is’. Daarna worden nieuwe uitdagingen uit de weg gegaan.
4. Geef
Bij klassiek sociaalpsychologisch onderzoek van Dennis Regan kochten mensen die van een onbekende man ongevraagd een blikje cola hadden gekregen, later tweemaal zo veel loterijlotjes van hem, of ze man aardig vonden of niet. Dat het wederkerigheidsprincipe werkt, is daarna nog vaak aangetoond. Concreet: als je geeft, zullen je teamleden gemotiveerd zijn om terug te geven. ‘Geven’ kan uiteenlopen van een eervolle klus of een gewenste training tot vertrouwen.
5. Maak feedback tot routine
Erik Bannenberg: ‘”Clearing” is een systeem waarbij je aan het eind van elke bespreking 3 vaste vragen stelt: Wat werkte voor jou, wat werkte niet en hoe voel je je?’ Waar het om gaat is dat feedback onderdeel van de dagelijkse routine wordt, aldus Bannenberg. ‘Je leert wat je collega’s beweegt en waar hun ergernissen liggen, zonder lange en moeilijke gesprekken. De samenwerking verbetert snel.’ Het is uiteraard zaak dat de leider meedoet met clearing, zegt Bannenberg. ‘Alleen dan ontstaat voldoende onderling vertrouwen.’ Ook tijdens klantgesprekken is zo’n vast feedbacksysteem overigens nuttig, zegt Bannenberg. ‘Dan krijg je vaak uitermate leerzame nagesprekken.’
6. Toon onverdeelde aandacht
De aandacht die de medewerkers van hun leidinggevende krijgen, moet onverdeeld zijn, aldus Desiree de Graaff. ‘Dat moet je niet faken,’ zegt ze. ‘Denk aan je huisarts. Goede huisartsen hebben vaak maar 7 minuten de tijd voor je, maar ze geven de indruk alsof ze de hele dag vrij hebben gemaakt.’ Ook de eenvoudige keuze om een mailtje te sturen kan veelzeggend zijn voor het persoonlijk contact, aldus De Graaff. ‘Als het enigszins kan is het beter naar iemand toe te lopen. De medewerker voelt de aandacht.’ Hoe er met iemand wordt gecommuniceerd, bepaalt hoe men zich behandeld voelt, en dat bepaalt vaak of die persoon bereid is een extra stapje te zetten. De Graaff: ‘Met dat soort kleine dingen maakt een leider het verschil.
Bron: mt.nl. Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT.nl. Dit dossier is van de Baak.