News Detail

Welk management development-programma past het beste bij de behoefte van de organisatie? Met leiderschapsontwikkeling kun je veel kanten op. En afgelopen jaren zijn er veel vernieuwingen geweest. Deze 7 vragen geven richting.

teaser_per_rob_bos_a

“Vaak hebben initiators van leiderschapsprogramma’s ongemerkt een blauwdruk van het programma in hun hoofd”, zegt Rob Bos. Als adviseur leiderschapsontwikkeling bij de Baak heeft Bos een jarenlange ervaring in Management Development bij verschillende organisaties. Bos: “Zij blijven dan een programma op een bepaalde manier doen omdat ze het nu eenmaal altijd zo doen. Na verloop van tijd vergeet je eenvoudig dat er méér is en nieuwe ontwikkelingen zijn.”

Gevarieerd aanbod dat vernieuwd en inspireert

Méér is er zeker. Het repertoire waaruit Management Development kan putten is de afgelopen jaren alleen maar gegroeid. Dat niet alleen: de organisatie die zijn leiderschap wil ontwikkelen vraagt ook om een gevarieerd aanbod van interventies. Organisaties verwachten een programma dat bij hun specifieke uitdagingen en ambities aansluit, dat een aantoonbare toegevoegde waarde biedt en dat vernieuwt, inspireert en energie geeft. De opgave om uit de bestaande mogelijkheden een aanbod te creëren dat aan deze eisen voldoet, doet een beroep op het vakmanschap van de programmaontwikkelaar.

De belangrijkste keuzes die daarbij moeten worden gemaakt, zijn in de volgende 7 vragen samen te vatten.

1. Voor wie wordt waarde toegevoegd?

Bos: “In sommige programma’s ligt de nadruk op toegevoegde waarde voor de individuele deelnemers, in anderen juist voor de organisatie. Het onderscheid tussen die twee heeft belangrijke gevolgen voor de inhoud van het programma.” Als het individu centraal staat, is er veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, drijfveren, handelingspatronen en interactiestijlen. Het succes van het programma wordt afgemeten aan het individuele leerresultaat. Wanneer de organisatie centraal staat, wordt de praktijk integraal onderdeel van het programma. Bos: “Leerresultaten vloeien dan voort uit de zich vernieuwende praktijk in de organisatie.” De ontwikkeling van de deelnemers wordt toegesneden op de context waarin ze werken, waarmee hun vaardigheden meer toegevoegde waarde voor hun werkgever krijgen.

2. Welke expertise wordt ontwikkeld?

De twee tegenpolen zijn hier zachte en harde skills. Als de nadruk op soft skills ligt, wordt het programma meestal beoordeeld op de vraag hoe de deelnemers met hun houding en gedrag inhoud geven aan hun functioneren en interactie met anderen. Voor hard skills zoals kennis van modellen en methodieken zijn instellingen zoals business schools vaak geëigende aanbieders. Bos: “In de praktijk blijkt het vaak gunstig te zijn als tussen de aanbieders van soft en hard skills wordt samengewerkt, om te zorgen dat het niet bij kennis alleen blijft, en de toepassing van de lesstof getraind wordt en geborgd blijft.”

3. Wat is het speelveld van de ontwikkeling?

De meeste programma’s spelen zich op een gesloten speelveld af: dat van de eigen organisatie. De laatste jaren is steeds vaker te zien dat een open speelveld wordt gekozen, dat wil zeggen ontwikkeling in samenwerking met bijvoorbeeld klanten of partners. Bos: “Het werkt heel verfrissend als je op deze manier ‘de ramen openzet’.” Er zijn verschillende vormen van open ontwikkeling denkbaar, zoals een gemeenschappelijke programma met klanten, tijdelijke banenruil en shadowing, dat wil zeggen met een klant meelopen. “Zeker als vernieuwing onderdeel is van de ontwikkelingsvraag”, zegt Bos, “is het goed om te overwegen de ideeën en diversiteit die in de markt aanwezig zijn, met een open programma in huis te halen.”

4. Wie vormt de doelgroep?

“Een belangrijk onderscheid hierbij is dat tussen een horizontaal en verticaal programma”, zegt Bos. Bij een horizontaal programma wordt een organisatielaag zoals de divisiehoofden of afdelingsleiders aangesproken. De lesstof kan op de specifieke omstandigheden van een bepaald functieniveau worden toegesneden. Verticale programma’s waarin diverse (leiderschaps-)niveaus participeren komen minder vaak voor, maar zijn in opkomst. Bos: “In zo’n opzet kun je de in de organisatie aanwezige generaties, hiërarchische lagen en functies verbinden. Het is een goede manier om de onderliggende thema’s die in de organisatie spelen, onderdeel van het programma te maken.”

5. Wat is de relatie tussen programma’s?

Programma’s worden meestal ‘stand alone’ aangeboden: voor elk traject wordt een apart programma ontwikkeld. “Wat je steeds meer ziet”, zegt Bos, “is dat organisaties overwegen om er meer samenhang in te brengen.” In grote organisaties kan een rode draad in de programma’s meerwaarde bieden. De onderliggende problematiek kan beter worden uitgewerkt en alumni van het ene programma kunnen, bijvoorbeeld, een bijdrage aan een ander leveren. Bos: “Je ziet dat interventies elkaar versterken zodat het geheel meer oplevert dan de som der delen.”

6. Voor welke functie bereid je de leidinggevende voor?

Bos: “De twee uitersten hier zijn voor je huidige en toekomstige functie.” Als een programma vooral op de huidige positie gericht is, staat het verbeteren van het functioneren centraal. Bij toekomstige functies is er meestal sprake van een leiderschapstransitie. De drie grote transities in leiderschapsontwikkeling – leiding geven aan anderen, leiding geven aan andere leidinggevenden en leiding geven aan een (deel van de) organisatie – moeten goed worden begeleid. Bos: “De deelnemers krijgen telkens met heel andere vragen te maken.” Niet alleen moeten nieuwe vaardigheden worden verworven, sommige gewoontes die in eerdere fases nuttig waren, moeten nu worden afgeleerd.

7. Wordt er versneld of vertraagd?

Bos: “Het is vaak een automatisme om veel actie in het programma te verwerken.” De deelnemers gaan flink aan de slag met opdrachten en groepsactiviteiten. De cultuur in veel organisaties is dat we er met zijn allen flink de schouders onder zetten. Maar veel actie moet geen vanzelfsprekendheid zijn, aldus Bos. Soms is het beter om bezinning een plaats te geven, om een verandering te ‘laten landen’. “Veel organisaties zitten in een ritme waarin alles alsmaar sneller moet”, zegt Bos. “Bij leiderschapsontwikkeling nemen ze die houding mee. Maar je moet soms oppassen in zo’n ‘groef’ te blijven hangen. Management Development vraagt juist dat deelnemers op hun leiderschapsstijl kunnen reflecteren. Daar moet wel ruimte voor zijn. Daarna ga je weer aan de slag om het geleerde in de praktijk te brengen.”

Ben jij klaar voor een Management Development traject met de Baak? Wil jij het leiderschap in je organisatie versterken? Onze maatwerktrajecten leveren bewezen resultaat. Wij deden dit o.a. met de Bijenkorf, Bouwmaat, technisch installateur Kuijpers, Alphabet Lease en vele andere organisaties.

Wil je sparren over het versterken van leiderschap in jouw organisatie? Neem contact op met Rob Bos via 06-28241492.

Of schrijf je in voor een vrijblijvend Bouw-gesprek.

Advies?

Wil je weten welke open of maatwerktraining aansluit bij jouw leervragen neem dan contact op met één van onze opleidingsadviseurs. Via 0343-556369 of advies@debaak.nl

Lees meer

Empty Page Section

Om te kunnen reageren moet je zijn ingelogd op debaak.nl. Als je nog geen account hebt, kun je een account aanmaken.close
Scroll up