News Detail

Met hoeveel zorg het Management Development-programma ook wordt ontwikkeld, de dynamiek van de organisatie waarbinnen het wordt uitgevoerd, maakt dat de resultaten soms tegenvallen. Rob Bos, adviseur leiderschapsontwikkeling bij de Baak, laat zien waar de voetangels en klemmen te vinden zijn.

“Een van de fascinerende aspecten van Management Development is dat er zo veel verschillende zaken in terugkomen”, zegt Rob Bos. Als adviseur en maker van veel MD incompany trainingen in sterk uiteenlopende organisaties heeft hij vele trajecten van dichtbij meegemaakt. Doorgaans worden de programma’s met grote zorg en veel kennis van zaken ontwikkeld. Toch ziet Bos bepaalde dingen vaak misgaan.

teaser_per_rob_bos_a

Rekening houden met  de ‘boven en onder water’ aspecten

“In leiderschapsontwikkeling worden de huidige en toekomstige behoeftes en mogelijkheden van de organisatie en het leiderschapspotentieel op elkaar afgestemd”, zegt Bos. “Het gaat dus niet alleen om de huidige situatie, maar ook om de gewenste ontwikkeling van zowel de organisatie als het management.” Omdat het programma de leiders van de toekomst moet leveren, ligt het nauw aan het hart van de huidige en toekomstige ambities van de organisatie. Wat daar bijkomt, en het management development-vak extra uitdagend maakt, is dat er zowel ‘boven’ als ‘onder water’ het nodige speelt. Bos: “Meestal gaat de aandacht vooral uit naar de formele organisatie, dus de wereld van functies, verantwoordelijkheden en regels. Maar de informele omgeving, de wereld van cultuur en mentaliteit, is vaak net zo belangrijk.” Een succesvol leiderschapsontwikkelingsprogramma moet met al deze aspecten rekening houden.

Waar moet je op letten bij management development? Bos zet 8 succesfactoren op een rij.

1. It’s the context, stupid…

Bos: “Het belangrijkste aandachtspunt is voor mij dat de context meer in de ontwikkeling van het programma moet worden meegenomen.” Vaak ligt de nadruk in programma’s op een competentieset die voor het toekomstig management als gewenst wordt gezien. Daarbij wordt nauwelijks rekening gehouden met de specifieke omstandigheden. Bos: “Het verschilt nogal of het gaat om een snelgroeiend internetbedrijf waar flexibiliteit en het voortdurend aanwerven van nieuwe mensen centraal staan, of om een bureaucratische organisatie waarin bedrijfspolitiek bepalend is. De context beïnvloed je gedrag als leidinggevende.” De ontwikkeling van de organisatie, de daaruit voortvloeiende collectieve leiderschapsopgave en de individuele leiderschapsontwikkeling hebben een sterke onderlinge relatie, zegt Bos. Door deze factoren in samenhang te zien, ontstaat richting bij het samenstellen van een evenwichtig programma. Bos: “Wat je in ieder geval niet wilt, is mensen competenties meegeven die uiteindelijk helemaal niet blijken te passen bij de organisatie waar ze hun werk doen.”

2. Het primair proces een plaats geven

De tweede factor volgt min of meer uit de eerste. “Programma’s zijn soms nogal academisch”, zegt Bos. “Ze gebruiken vaak algemene casuïstiek.” In plaats daarvan kan in het programma direct bij het primair proces worden aangehaakt. Deelnemers aan het Management Development-programma kunnen bijvoorbeeld onderzoeken of bepaalde processen of samenwerkingsvormen voor verbetering vatbaar zijn. Bos: “Het programma komt tot leven als het de deelnemers actuele knelpunten op lossen waarmee ze afdelingen en collega’s daadwerkelijk een dienst bewijzen.”

3. Het netwerk betrekken

Ook de betrokkenheid van het netwerk rond de deelnemers, dus collega’s, directe managers, ondersteunende afdelingen en topmanagers, zorgt voor een goede inbedding van het programma. Bos: “Als het topmanagement er een rol in speelt – méér dan een openingspraatje geven – geeft dat een enorme stimulans.” Te denken valt aan gastcollege’s of jurering van opdrachten door topmanagers. Onderzoeksafdelingen kunnen bijvoorbeeld ook voor ondersteuning zorgen om de strategische dilemma’s inzichtelijk te maken. Bos: “Management Development richt zich op de mensen die bepalend zullen zijn voor de toekomst van de organisatie. Die moet je niet in een ivoren toren zetten.”

4. Niet alleen maar door de wasstraat

Een belangrijk aandachtspunt is dat de generieke en persoonlijke ontwikkeling in evenwicht zijn, aldus Bos. “De nadruk ligt vaak op de ‘wasstraat’, het programma om alle deelnemers naar hetzelfde vooraf vastgestelde competentieprofiel toe te laten groeien.” Maar iedereen loopt tegen unieke dingen in zijn eigen omgeving aan, en heeft een eigen ontwikkelbehoefte die van hem of haar een betere leider kan maken. Een goed Management Development-programma geeft ruimte aan die behoefte.

5. Anders leren, anders leiden

“Als je wilt dat mensen zich vernieuwen en ontwikkelen”, zegt Bos, “maar voor een programmaopzet kiest waar de vernieuwing niet in terugkeert, dwing je de deelnemers bijna tot routine.” Als het programma uitdagend en vernieuwend is, komt die boodschap op de deelnemers over. Bos: “The medium is the message.” Een programma dat bijvoorbeeld van de deelnemers vraagt dat ze meer ondernemerschap gaan tonen, maar dat ze tegelijk in een keurslijf van instructies dwingt, is niet consistent. Bos: “Als je ondernemerschap wilt, geef de deelnemers dan een budget en laat ze zelf hun ontwikkeling organiseren.”

6. Contracteren, contracteren, contracteren

Om een intensief proces als Management Development te laten slagen, moet de betrokkenen helder voor ogen hebben waarom ze eraan meedoen – niet alleen bij de start, maar ook ‘onderweg’. Bos: “Je moet contracteren, contracteren en nog eens contracteren. Niet alleen de deelnemers maar ook hun leiding en andere betrokkenen moeten zich bewust zijn van het mentale contract dat ze zijn aangegaan.” Iemand plichtmatig willen ontwikkelen, werkt niet. Bos: “Het is goed te beseffen welke collectieve leiderschapsopgave er ligt. Samen willen we de organisatie verder brengen. Als deelnemer moet je weten welke rol je daarin hebt.”

7. De gideonsbende identificeren

Bos: “In elke deelnemersgroep is een gideonsbende, een groep actievelingen die als voorhoede optreedt, te vinden. Het is verstandig om de eerste dagen goed op te letten om ze te identificeren. Als je hun enthousiasme de ruimte geeft, steken ze de anderen daarmee aan. Zo voorkom je eventuele stagnatie of weerstand onderweg.”

8. De verborgen dynamiek doorgronden

Vaak leven er onuitgesproken gedachten in de organisatie. De nieuwe CEO wil verandering, maar de middenmanagers kijken nog even de kat uit de boom. De ambitie wordt uitgesproken om ondernemend te worden, maar in de heersende cultuur worden fouten genadeloos afgestraft. Bos: “Als je die verborgen dynamiek niet doorgrondt, kan gebeuren dat de resultaten van het management development-programma tegenvallen. Bij het vaststellen van de gewenste resultaten moeten ontwikkelaars dóórvragen.” Leiderschapsontwikkeling moet zich van zijn eigen grenzen bewust zijn, aldus Bos. “Je kunt niet verwachten dat je er zomaar de cultuur mee verandert. Als je Management Development in een richting wil laten gaan die niet bij de organisatie past, zal je vooral worden teleurgesteld.”

Ben jij klaar voor een Management Development traject met de Baak? Wil jij het leiderschap in je organisatie versterken? Onze incompanytrajecten leveren bewezen resultaat. Wij deden dit o.a. met de Bijenkorf, Bouwmaat, technisch installateur Kuijpers, Alphabet Lease en vele andere organisaties.

Wil je sparren over het versterken van leiderschap in jouw organisatie? Neem contact op met onze adviseurs via 0343-556369.

Of schrijf je in voor een vrijblijvend Bouw-gesprek.  

de Baak Proeverij

Training eerst ervaren voordat je de keuze maakt?

Lees meer

Advies?

Wil je weten welke open of maatwerktraining aansluit bij jouw leervragen neem dan contact op met één van onze opleidingsadviseurs. Via 0343-556369 of advies@debaak.nl

Lees meer

Empty Page Section

Om te kunnen reageren moet je zijn ingelogd op debaak.nl. Als je nog geen account hebt, kun je een account aanmaken.close

Anderen bekeken ook

De trainingen van de Baak zijn specifiek ontworpen om een
impact te geven op verschillende niveaus.
Scroll up