News Detail

Fujifilm Europe verdiende jarenlang aan één succesvol product: filmrolletjes. Totdat die filmrolletjes ‘opeens’ niet meer nodig waren. Fuji had toen twee opties: reorganiseren of vernieuwen. Het werd die laatste optie. Met hulp van de Baak werd een succesvol veranderingstraject ingezet. Tegenwoordig produceert het bedrijf membranen voor gaszuivering en waterzuivering, relatief kleine producten naast de offsetplaten en fotopapier.

Grote reorganisatie

De Europese vestiging van het Japanse bedrijf Fuji maakt rond 2007 een grote reorganisatie door. Het gaat financieel niet goed met het bedrijf dat zijn voornaamste bron van inkomsten haalt uit fotorolletjes en ook offsetplaten voor drukkerijen en fotopapier maakt. Fuji besluit de productie van fotorolletjes te stoppen en neemt daarmee afscheid nemen van 400 werknemers. Peter Struik: “We wisten dat het anders moest, maar hoe?”

Serendipiteit

De directie neemt een gedurfd besluit: ze wachten niet af tot het hoofdkantoor in Japan nieuwe producten stuurt, maar gaan zelf ontwikkelen. Struik: “Wat we wilden was nog niet duidelijk, maar we zijn een technisch ingesteld bedrijf met technisch geschoolde mensen en de juiste kennis en faciliteiten om nieuwe producten en nieuwe markten te vinden. Dan komt er ook een beetje serendipiteit bij kijken.”

Ondernemerschap centraal Kortom, de bagage is er, maar iets heel nieuws proberen betekent een hoop veranderingen. Het bedrijf draait dan nog voornamelijk productie, maar er moeten nieuwe producten ontwikkeld én verkocht worden. Struik: “De belangrijkste factor voor het succes is ondernemerschap. Niet dat we 900 ondernemers in de organisatie willen, maar wel 900 ondernemende mensen.”

De gemiddelde leeftijd bij Fujifilm is op dat moment hoog -veel medewerkers werken al bij de fabriek sinds de oprichting in 1982- en het merendeel is technisch geschoold. Ze hebben de expertise en zijn analytisch ingesteld, maar ze zijn ook gewend om naar binnen te kijken en binnen vaste patronen en met vast omlijnde taken te werken. Er zijn technische en productionele afdelingen. Losse eenheden waar ander soort mensen werken. Of zoals Stuik zegt: “Je hebt bakkers en je hebt slagers en die moeten ineens samenwerken.”

InCompany traject bij de Baak

Fujifilm klopt aan bij de Baak, geen onbekende voor Struik die er zijn eerste opleiding ruim vijftien jaar geleden volgde. Er is maar één wens: alle lagen management moeten betrokken worden bij het traject. De veranderingen moeten per slot van rekening ook op alle lagen worden doorgevoerd.

Het gaat om een Incompany traject waarbij een aangepast programma wordt gemaak. Namens de Baak schuift programmamaker Lidwien Eggermont aan. Zij zal een programma opstellen en parallel daaraan het MT coachen in de nieuw ingeslagen weg.

Fuji film logo 

Vaste patronen doorbreken

Eggermont: “De kern van het programma is ondernemerschap. Onze grootste uitdaging was om een vrij homogene groep, vooral technisch geschoolde medewerkers, in beweging te krijgen om naar buiten te kijken. Daarvoor moesten ze buiten hun vakgebied treden en vaste patronen doorbreken om creativiteit en innovatie erin te krijgen.

De Japanse mentaliteit bij Fuji was goed voelbaar; procedures waren vooraf vastgelegd en er was geen ruimte om fouten te maken. Juist bij ondernemerschap moet je fouten durven maken, daar leer je weer van. Daarnaast is het een hiërarchische omgeving, top down aangestuurd. Voor alles moest toestemming van bovenaf gevraagd worden. Er moest dus een ommekeer komen van toestemming vooraf naar goedkeuring achteraf.

Door crisis komt er beweging

Om Fuji in beweging te krijgen, hebben we afgetrapt met een game waarin we alle managementlagen simuleerden: Powerlab. De simulatie maakt de organisatie bewust van aannames en patronen die ze hebben ontwikkeld die ondernemerschap in de weg zitten. Tijdens zo’n game merk je dat personeel zegt: ‘dit zijn de regels die we opgelegd hebben gekregen’. Terwijl we aan het begin van de game benadrukken dat je alles mag veranderen, maar dat doen ze dus niet. Je krijgt ze pas in beweging als je ze een crisisgevoel geeft en dat doe je door uit te vergroten wat er niet goed gaat. In dit geval een reorganisatie die heeft plaatsgevonden. Een van de drijfveren voor verandering is nou eenmaal crisis.”

Drie trainingsmodules

Na de game startte het programma van drie modules met elk een eigen thema: ondernemerschap, leiden van veranderingen en beïnvloeden & richting. Die thema’s worden pas ingevuld in de weken voor de start van die module. Op die manier kunnen de Baak en Fujifilm inspelen op actuele ontwikkelingen binnen het bedrijf.

Topmanagers, sectiemanager, supervisors, leaders: ze doorlopen samen de modules. Zo zitten managers van verschillende afdelingen in kleine groepen bij elkaar. Tijdens deze sessies wordt er open en eerlijk met elkaar gesproken over een thema. Bij de start van een module is een lid van het MT aanwezig om mee te praten. Struik: “Door het interactieve karakter van de sessies daagt men elkaar uit kritisch over zaken na te denken. Problemen worden samen opgelost waardoor het proces steeds verder evalueert.”

Een module start bij de top: eerst krijgt het directieteam een sessie en vervolgens komt steeds een laag daaronder aan de beurt. Bij iedere nieuwe sessie komen de managers van een laag daarboven, die de module inmiddels gevolgd hadden, een avond langs om in gesprek te gaan. Een kettingconstructie waarmee begrip wordt gekweekt en kennis wordt overgedragen. Struik: “Opvallend was de rol van de trainers. Zij waren niet in de lead, maar legden het initiatief bij de groep. De sessies waren er uitsluitend op gericht om samen te bedenken, (van elkaar) te leren en te ontwikkelen, de rol van de trainer was louter om te faciliteren.”

De succesformule

Naast de trainingen werd er in groepjes gewerkt aan een zogenaamde ‘venture’. Eggermont: “Dit is een multidisciplinaire cel waarin managers van verschillende afdelingen zitten. Zij bedenken een idee dat ze ook uitvoeren. Met hulp van een sponsor uit het bedrijf, het MT en een budget. Het product moet intern ontwikkeld worden. Dan blijkt de grote mate van innovatief vermogen en creativiteit. Je ziet de ideeën komen, tegelijk met de passie. Zo praat je niet alleen over verandering en samenwerken, maar wordt het ook toegepast.”

Wat is er bereikt?

Struik: “Er is veel bereikt als je terugblikt. Er zijn nieuwe werkprocessen in gang gezet en inmiddels wordt er goed samengewerkt: van technical lead tot op productieniveau. Er zijn klanten die de nieuwe producten willen testen. En er komt budget uit Japan omdat ze er geloof in hebben. We hebben nieuwe producten in de markt gezet die niet ontwikkeld zijn in Japan, dat was nieuw voor de organisatie. Het zijn allemaal kleine overwinningen en stappen naar een nieuw begin.

De belangrijkste bijdragen van de Baak is het samen met Fuji ontwerpen van de transitie-trainingen voor leidinggevenden en het begeleiden van het vernieuwingsproces. Omdat de Baak de organisatie goed kent, en eerdere trajecten heeft begeleid, konden ze tips en observaties geven die anderen organisaties niet kunnen geven. Kortom, een unieke bijdrage. Fujifilm heeft, mede dankzij de Baak een succesvolle wending gemaakt.





Scroll up