News Detail

Hoe maak je een cultuur die samenbindt én flexibel is?

Managers weten dat hun organisatie wendbaar moet worden om bij te blijven met, of voorop te lopen in de markt. Maar daarmee moet de organisatie op de schop. Hoe ziet dat nieuwe leiderschap eruit?

Edgar Schein, de bekende Amerikaanse cultuuronderzoeker, verwoordt het helder. We weten niet hoe de wereld van morgen eruitziet, zoals hij schrijft in zijn standaardwerk Organizational Culture and Leadership, maar wel dat hij anders, steeds complexer en sneller wordt en dat er meer diversiteit komt. Wat dat inhoudt, aldus Schein, is dat leiders en organisaties ‘perpetual learners’ moeten worden. Ze kunnen nooit stoppen met leren.

Daarbij doet zich een lastige paradox voor. Een belangrijke eigenschap van de organisatiecultuur is dat ze een stabiliserende kracht is. En daarmee, schrijft Schein, een conservatieve kracht. De focus van de managementpraktijk heeft tot nu toe gelegen op organisaties met zo’n stabiele cultuur. Leiders moeten nu een cultuur bevorderen die tegelijk samenbindt en flexibel is. Maar hoe?

Nieuwe leiderschapsmodel

Schein maakt met collega’s als Peter Senge en Otto Scharmer deel uit van een onderzoeksgroep van het MIT in Boston. Het was een van de eerste groepen die een nieuw leiderschapsmodel ontwikkelde voor wendbare organisaties. Al in de jaren 90 zagen ze een nieuw soort organisatie ontstaan, in staat om in te spelen op snel veranderende marktomstandigheden en de opkomst van internet. Het waren de jaren waarin in veel landen, waaronder Nederland, ook werd geëxperimenteerd met meer autonomie in teams.

We zijn al weer een paar decennia verder en de zoektocht naar het definitieve leiderschapsmodel voor de 21e eeuw is nog lang niet voltooid. Meer dan ooit wordt er door bedrijven en instellingen geëxperimenteerd met nieuwe vormen, want de behoefte aan flexibiliteit is alleen maar gegroeid. Om elke volgende hoek van de straat kan een disruptieve concurrent staan.

Positieve instelling

Het uitgangspunt voor de ‘lerende leider’ die Schein met zijn collega’s formuleerde, is dat deze actief werkt aan een andere cultuur met een sterke nadruk op training en opleiding. Schein stelde een soort verlanglijst op met 10 eigenschappen waar de nieuwe leiders aan moeten voldoen, zoals open staan voor diversiteit en tegengeluid. De meest essentiële voorwaarde is een positieve instelling: leiders moeten geloof hebben in het vermogen van hun mensen om zich aan te passen, en problemen zelf op te lossen. Wat diametraal tegengesteld is aan het aloude: ‘Doe je werk zoals ik het opdraag’. Die positieve houding moeten leiders ook uitdragen.

Het misverstand dat (nog steeds) aan meer autonomie in teams kleeft, is dat deze mensen geen enkele bemoeienis van het management nodig hebben. Zowel binnen als rond een team is wel degelijk leiderschap nodig. Veel experimenten met gedeeld leiderschap zijn vroegtijdig gestopt door gebrek aan dit inzicht. Auteur en lector Jelle Dijkstra heeft verschillende experimenten en projecten bestudeerd. Dijkstra schreef samen met Paul-Peter Feld het boek Gedeeld leiderschap, dat in 2012 Managementboek van het Jaar werd. Nog steeds wordt nieuw leiderschap vaak vooral gezien als loslaten, maar volgens Dijkstra is de werkelijkheid precies omgekeerd. ‘Een goed bestuurder laat niet los’, zegt hij, ‘maar zit er juist extra bovenop.’

De actie inzetten

Dat houdt niet in dat managers hun mensen voorkauwen hoe ze hun werk moeten doen. Maar om mogelijk te maken dat medewerkers lager in de organisatie in staat zijn om zelf met oplossingen te komen, moeten ze goed worden begeleid. Wat leiders zich moeten aanleren is dat te doen zonder zelf ‘de actie in te zetten’, zoals Dijkstra formuleert. ‘De taak van leiders is om de omstandigheden te scheppen waarin andere mensen initiatieven kunnen nemen. Voor veel leiders is dat de allergrootste uitdaging van gedeeld leiderschap, omdat ze jarenlang niets anders deden dan zelf het voortouw nemen.’

Nieuw organiseren met meer autonomie en gedeelde verantwoordelijkheden heeft wel degelijk risico’s, zoals dat een team niet tot effectieve besluiten komt, zonder dat het management dat in de gaten heeft. Het zijn juist dat soort risico’s die veel bedrijven huiverig maken. ‘Een team heeft een bepaalde dynamiek’, zegt Dijkstra. ‘Soms wordt het steeds anarchistischer. Soms worden onverantwoorde uitgaven gedaan.’ Het is kortom nodig om goed de vinger aan de pols te houden. Dijkstra: ‘Meer autonomie betekent dat leiders juist méér gaan communiceren. Om het team te begeleiden en om het van de juiste informatie te voorzien.’

De andere kant op

Als leiderschapsexpert bij Deloitte ziet Ronald Meijers hoe veel grote organisaties met vergelijkbare dilemma’s worstelen. Hun omgeving vraagt maximale flexibiliteit, maar de organisatiestructuur is weerbarstig en de toezichthouders leggen allerlei beperkingen op. ‘Bedrijven maken zich zorgen om hun vermogen tot innoveren’, zegt Meijers. ‘Jarenlang waren ze vooral bezig om hun organisatie vast te zetten en dicht te timmeren. Om zo efficiënt mogelijk te zijn en om de controles te verbeteren. Nu merken ze dat ze precies de andere kant op moeten.’

Een belangrijk deel van het probleem ligt in de ‘oude’ cultuur, en met name de manier waarop leiderschap wordt ontwikkeld en mensen als leider worden benoemd. Meijers wijst op ingesleten praktijken die nog in de meeste organisaties voorkomen. Heel in het kort komt het er op neer dat de verkeerde mensen worden benoemd. Nog steeds komen in talloze organisaties mensen op leidinggevende plaatsen terecht die daar niet thuishoren, wat op zichzelf al genoeg problemen geeft, maar ook in de weg staat dat autonomie lager in de organisatie wordt gelegd. En daarmee innovatiekracht.

Verkeerde leiders aangesteld

Als een nieuwe chef moet worden aangesteld, wordt nog steeds gekeken naar wie zich heeft onderscheiden met prestaties of ambitie. Het resulaat is dat resultaat- en statusgerichte mensen de nieuwe chef worden. Hun eigenschappen zijn juist niet de kwaliteiten die goede leiders onderscheiden – zeker niet leiders die autonome professionals moeten aansturen. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup concludeerde vorig jaar in een grootschalige studie dat in liefst 82 procent van de gevallen de verkeerde leiders waren aangesteld. Eigenschappen die volgens Gallup wél nodig zijn, maar zelden voorkomen, zijn onder meer het vermogen om te motiveren en relaties aan te gaan gebaseerd op vertrouwen.

Meijers: ‘Het allereerste dat je als leider moet leren, is dat het niet langer gaat om de vraag hoe jij je eigen werk doet, maar hoe je je medewerkers in staat stelt hun werk goed te doen. Hun succes is jouw succes. Veel leiders vergeten dat helaas weer snel.’ Het resultaat van de dominante leiderschapscultuur die het gevolg is van de benoemingsautomatismen, is een werksfeer waarin collega’s bij alles wat ze doen op toestemming wachten. Initiatiefloosheid en inefficiëntie zijn het resultaat.

Coachende cultuur

De meest essentiële stap in de richting van innovatie en wendbaarheid met meer autonome medewerkers, aldus Meijers, is dat aan een coachende managementcultuur wordt gewerkt. Leiders moeten worden benoemd die hun mensen de ruimte geven en ondersteunen. Een maatregel daarbij kan zijn dat leiders niet méér worden beloond dan bijvoorbeeld succesvolle professionals en commerciëlen. ‘We hebben leiders nodig die gemotiveerd zijn door de drang iets goeds neer te zetten met hun afdeling’, zegt Meijers. ‘Niet door de drang naar geld en status.’
Bij Facebook wordt al zo gewerkt, vertelt Meijers. Als je bij dat bedrijf als manager wordt benoemd, krijg je geen salarisverhoging. En Facebook is niet voor niets een van de meest succesvolle nieuwe organisaties van de 21e eeuw.

Heb je ervaring als manager en wil je jouw wendbaarheid vergroten als leider en voor je organisatie? Kijk bij onze intensieve trainingen voor senior leiders:

Of, wanneer je met de hele organisatie wilt leren, kijk bij onze Incompany trajecten. Thema's waarin wij incompany trainingen verzorgen zijn o.a. Nieuw Organiseren, Management Development en Veranderen en Innoveren.

Of kom gratis de stijl van onze trainingen uitproberen tijdens workshops van de Baak Proeverij.

Bron: dit artikel is onderdeel van de Special Nieuw Leiderschap op MT.nl. Gemaakt in samenwerking met de Baak.

de Baak Proeverij

Training eerst ervaren voordat je de keuze maakt?

Lees meer

Empty Page Section

Om te kunnen reageren moet je zijn ingelogd op debaak.nl. Als je nog geen account hebt, kun je een account aanmaken. close

Anderen bekeken ook

De trainingen van de Baak zijn specifiek ontworpen om een
impact te geven op verschillende niveaus.

Meer inspiratie

Inspirerende artikelen, filmpjes, tests of boekentips.


  • teaser_debaak_0019

    De risico's van optimisme

    Artikel

    Van leiders wordt optimisme gevraagd, maar dat kan de soms harde werkelijkheid vertroebelen: ziehier de Stockdale-paradox. Nieuw leiderschap houdt in dat je hier meer dan ooit mee om weet te gaan.

    Lees meer...

  • teaser_debaak_0080

    Wie ben jij zonder je baan?

    Artikel

    Als mensen zich voorstellen in een nieuw gezelschap zeggen ze vaak als eerste wat voor baan ze hebben. ‘Ik ben Henk en ik werk als manager bij…’ of ‘Mijn naam is Mirjam en ik ben senior projectleider bij … ‘ Niets bijzonders. Of wel?

    Lees meer...

  • 4x zo word je een lerende organisatie

    Artikel

    De lerende organisatie is terug van niet weggeweest. De belangstelling voor het aanpassingsvermogen van lerende organisaties is onverminderd groot, maar het toepassen in de praktijk is niet eenvoudig. 4 adviezen.

    Lees meer...

  • teaser_0023

    De 4 pilaren van vertrouwen

    Artikel

    Vertrouwen is een tempel gebouwd op betrokkenheid, duidelijkheid, kwetsbaarheid en openheid. Gedeeld leiderschap is één van de redenen waarom we meer moeten vertrouwen. Maar hoe laat je de veiligheid van controle en regels los? 4 tips.

    Lees meer...

  • Essence of leadership

    Artikel

    Dit filmpje gaat over Theorie U waarmee je naar de essentie van je leiderschap kunt kijken: wie ben je, waar ben je goed in, wat vind je vervelend, wat geeft je inspiratie?

    Lees meer...

  • Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap

    Artikel

    Bijna alle organisaties zoeken naar manieren om sneller mee te kunnen bewegen met de markt, aldus Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak: 'Om antwoord te vinden op de vaak complexe uitdagingen wordt leiderschap steeds vaker gedeeld zodat de juiste kennis snel toegepast kan worden. Wanneer organisaties kiezen voor deze aanpak wordt de rigide top-downstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden. Het belang van de klant is daarbij sturend. Huidige leiders krijgen een andere rol dan ze gewend zijn.

    Lees meer...

  • Wat is 'Level 5' Leiderschap?

    Artikel

    Is 'Next Level Leadership' voor iedereen weggelegd? Ja, want het is een ontwikkeling die je doormaakt. Door meerdere theorieën te combineren met je eigen ervaring groei je vanzelf die richting op.

    Lees meer...

  • Op je intuïtie afgaan doe je zo

    Artikel

    In de steeds meer autonome organisaties moeten leiders kunnen loslaten, en meer op hun intuïtie vertrouwen. Maar is de intuïtie wel een veilige raadgever? 5 adviezen voor intuïtief management.

    Lees meer...

  • 'High Performance moet je niet willen worden, maar zijn.'

    High Performance verwacht je niet direct bij een zorginstelling voor mensen met (licht) verstandelijke en meervoudige beperkingen, maar de cijfers van de J.P. van den Bent Stichting liegen er niet om: genomineerd voor beste werkgever 2014, 2.200 medewerkers over 170 locaties in Friesland, Overijssel, Twente en Gelderland met een omzet van €97 miljoen, geen vreemd vermogen en €54 miljoen cash op de bank.

    Lees meer...

  • Teaser_Liquid_leadership

    Wat is Liquid Leadership?

    Artikel

    Liquid Leadership is het leiderschap van de toekomst volgens Farid Tabarki. Hij is tijdgeest­onderzoeker en de founding director van Studio Zeitgeist. Dit bureau houdt zich bezig met het schetsen van de grote trendlijnen voor organisaties van 10 tot 15 jaar vooruit. Kenmerkend is volgens hen de verschuiving naar de vloeibare samenleving waarin radicale decentralisatie en radicale transparantie een belangrijke rol spelen.

    Lees meer...

  • teaser_debaak_0038

    “Een betere leider worden? Stel andere vragen!”

    Artikel

    Om hun functioneren te verbeteren steken leiders veel energie in de output: wat moet ik doen om het rendement van het team omhoog te krijgen? Hoe kan ik de productiviteit van teamleden verbeteren? Maar om beter te worden moeten leiders eerst bij zichzelf te rade gaan, aldus Hanneke van Geet, programmamaker bij de Baak. “Je kunt anderen pas veranderen als je jezelf helemaal kunt inzetten.”

    Lees meer...

  • teaser_debaak_0070

    In 5 stappen naar inspirerend leiderschap

    Artikel

    Elke leider heeft het in zich zijn of haar teamleden te inspireren, maar in de hectiek van het drukke werkleven en de dagelijkse verplichtingen lijkt dat vermogen uit te doven. De volgende 5 stappen zetten je weer op het goede pad.

    Lees meer...

  • teaser_0034

    De 6 gewoontes waar nieuwe leiders écht vanaf moeten

    Artikel

    Iets nieuws leren staat altijd hoog op het prioriteitenlijstje van een manager. Maar, nu er meer initiatief van de werknemers wordt verwacht, vraagt dit nog iets veel moeilijkers, namelijk dingen áfleren. Lees meer over de 6 gewoontes die nieuwe leiders kwijt moeten zien te raken.

    Lees meer...

  • teaser_debaak_0106

    Trends voor leiderschap in 2018

    Artikel

    Openheid en transparantie nemen toe, informeel leiderschap wordt belangrijker en de verbindende professional wordt de gedroomde werknemer. Dit zijn de leiderschapstrends voor 2018.

    Lees meer...

  • teaser_debaak_0034

    Leidinggeven is niet altijd leuk

    Artikel

    Veel mensen willen leider worden, maar eenmaal in die positie blijkt het soms tegen te vallen. Je moet best sterk in je schoenen staan en tegen ‘gedoe’ kunnen. Lees meer over de 3 minst leuke kanten van leiderschap en hoe je daar mee om kunt gaan.

    Lees meer...

  • teaser_debaak_0099

    Wil jij een wijs leider worden?

    Artikel

    Het is een uitdaging om in deze tijd een leider te zijn. Je moet kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, zoals de netwerkeconomie, duurzaamheid, globalisering, disruptieve innovaties en de invloed van sociale media en internet. Daarnaast heb je ook te maken met klanten, opdrachtgevers en collega’s die kritischer en mondiger zijn dan ooit. Zij nemen dus niet zomaar iets van je aan.

    Lees meer...

  • teaser_debaak_0040

    Waarom we wijs leiderschap nodig hebben

    Artikel

    Je komt het niet vaak tegen in managementboeken: het woord ‘wijsheid’. Het begrip wordt weinig gebruikt, alsof het niet bij onze tijd past. Een groot gemis, vindt Sacha Kluvers, programmamaker en trainer bij de Baak. Kluvers: “Wijsheid is juist actueler dan ooit.”

    Lees meer...

  • per_albert_kivits

    'Je moet gewoon deugen'

    Artikel

    "Ik heb ervaren dat je door andere elementen toe te voegen, zoals creativiteit en bewegen, ook je hart en buik een rol laat spelen." Albert Kivits. Directeur Bibliotheek Eindhoven. Lees meer >

    Lees meer...

  • Hoe ga jij om met vooroordelen?

    Artikel

    De Amerikaan Timothy Wilson schreef een paar jaar geleden een boek over het gebruik van simpele interventies die zijn ontworpen om de verhalen van mensen over zichzelf en de wereld zodanig bij te stellen dat het leidt tot blijvende gedragsveranderingen die je werk en leven positief beïnvloeden. Hij noemt het verhaalbewerking.

    Lees meer...

  • Een beetje chaos werkt!

    Artikel

    Met rust, diversiteit of creativiteit worden in werkprocessen niet altijd rekening gehouden. Maar waarom eigenlijk niet? En wat is het effect als we eens ruimte geven voor een beetje chaos? Trainer Cornalien Stolker reflecteert aan de hand van deze punten, beschreven in het boek "The Chaos Imperative; How Change and Disruption Increase Innovation, Effectiveness and Succes".

    Lees meer...

  • Terug naar de essentie van je leiderschap

    Artikel

    Complexe veranderingen vragen veel van een leidinggevende. Er zijn leidinggevenden die de uitdaging verfrissend en inspirerend vinden. Maar velen gaan gebukt onder de stress die dit met zich mee brengt. Dan kan het gebeuren dat je het contact met jezelf dreigt te verliezen. Hoe moet je dan anderen inspireren?

    Lees meer...

  • De LEAP banenruil met Nobert Simons

    Norbert is één van de alumni van de Baak Leadership Entrepreneurship Advancement Program (LEAP). Als leidinggevende in de energiesector nam hij deel aan deze training, waarin een banenruil onderdeel uitmaakt van het programma. Norbert ruilde met een leidinggevende in de ICT branche. Nieuwsgierig naar zijn verhaal? Kijk naar deze video.

    Lees meer...

  • teaser_0021

    5 tips om je ego te temmen

    Artikel

    Leiders gaan graag voorop in de strijd en zijn het gezicht van het team. Maar in organisaties met autonome en deskundige professionals moeten leiders juist een stapje opzij kunnen doen en anderen het podium gunnen. 5 tips om je ego tot bedaren te brengen.

    Lees meer...

  • Hoe krijg je als informele leider mensen mee?

    Artikel

    Je hebt een rol als aanjager, initiatiefnemer, je moet of wilt veranderingen doorvoeren, maar je hebt geen formele macht. Mensen varen niet blind op jouw expertise of hebben andere belangen. Om hen te overtuigen komt er meer bij kijken. Hoe krijg je ze wél mee?

    Lees meer...

  • Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

    Artikel

    “Kenniswerkers hebben doorgeleerd juist om te kunnen en mogen werken. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd, tot ze hun baas ontmoeten. Als je iemand duwt in de richting die hij al gaat, gaat hij dan harder lopen?” (Harry Starren, oud-directeur van de Baak)

    Lees meer...

Scroll up