Met een team werken waar de teamleden prettig met elkaar omgaan, heeft het voor de hand liggende voordeel dat je werk leuker wordt. Weinig mensen brengen tenslotte hun werkdag graag door in een zure sfeer, waarin de teamleden op elkaar zitten te vitten. Steeds meer bewijs laat echter zien dat empathische onderlinge verhoudingen méér doen dan het werkplezier vergroten.
Veilig voelen
Eerder dit jaar kwam Google bijvoorbeeld naar buiten met zijn interne studie naar teamsucces. Wat onderscheidt slecht en goed functionerende teams, wilde het bedrijf weten. De zoekmachinegigant volgde 180 teams en zocht jarenlang naar de succesfactoren. Eén factor bleek doorslaggevend te zijn, ‘psychological safety’: in hoeverre de teamleden zich veilig voelen en voor elkaar openstaan. Hoe beter een team samenwerkt, hoe beter de output.
Naar elkaar luisteren
Google’s onderzoek sluit aan bij veel andere studies. In 2008 verdeelden psychologen van onder andere het MIT 700 proefpersonen in kleine groepjes, die allerlei verschillende taken kregen. In het ene groepje zaten slimme mensen, in het andere minder slimme; in sommige groepjes ontstond natuurlijk leiderschap, in andere niet. Maar de groepen die de taken het beste oppakten hadden hetzelfde kenmerk: er werd naar elkaar geluisterd. Groepen met, in de woorden van de onderzoekers, ‘high average social sensitivity’ waren innovatiever en bereikten betere groepsresultaten.
Sterker team
Een goede werksfeer betekent dus niet alleen dat je met een glimlach naar je werk rijdt, maar maakt je team daadwerkelijk sterker. Team-empathie is echter geen factor die je met een paar eenvoudige handgrepen kunt verbeteren. Toch is een aantal nuttige tips te geven:
1. Zorg dat er contact is
‘Het lijkt een voor de hand liggend advies’, aldus Susanna Nevalainen, NLP-trainer en senior trainer bij Vanad Academy, ‘maar in organisaties zie ik nog heel vaak dat de mensen ’s ochtends amper Hoi of Goedemorgen tegen elkaar zeggen.’ Nevalainen geeft empathietrainingen voor teams. ‘Empathie begint met persoonlijk contact. Maar daar ontbreekt het vaak aan.’ Onze digitale hulpmiddelen helpen daarbij niet bepaald, aldus Nevalainen. Je teamleden duiken achter hun beeldscherm en sturen tussendoor Facebookberichtjes naar vrienden elders op de planeet. Als mensen stoppen met elkaar in de ogen kijken, verdwijnt het inlevingsvermogen. Teambegeleiders moeten hoe dan ook zorgen dat de teamleden face to face contact hebben. Het beste is het als ze daarbij het voortouw nemen: elke dag contact maken, de teamleden een hand geven, ze aankijken.
2. Neem de tijd voor aandacht
Erik Bannenberg is het met Nevalainen eens. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. ‘Bij leiderschap komt het eigenlijk altijd neer op het goede voorbeeld geven. Ga bij jezelf na: hoeveel aandacht besteed ik aan de teamleden?’ De kern van empathie is voelen wat de ander voelt, aldus Bannenberg. ‘Dat doen we automatisch. We hebben spiegelneuronen, die maken dat we ons in anderen inleven. Maar we laten ons te veel door de dagelijkse dingen afleiden.’ De productie komt voorop te staan. Vanwege de efficiëntie sturen we opdrachten per e-mail, in plaats van even naar iemand toe te lopen. Het gedrag van de teammanager bepaalt vaak in hoge mate hoe de teamleden onderling met elkaar omgaan. Bannenberg: ‘Als je de tijd neemt om geïnteresseerd in je mensen te zijn, levert het uiteindelijk méér op.’
3. Koppel actie aan begrip
‘Vaak weten we wel’, zegt Susanna Nevalainen, ‘dat we interesse moeten tonen. We feliciteren onze mensen met hun verjaardag. En als iemand iets vervelends heeft meegemaakt, zeggen we: goh, wat naar!’ Maar dat is niet genoeg, aldus Nevalainen. Als teammanagers acties kunnen koppelen aan begrip, kunnen ze veel meer betekenen. Daarvoor moeten ze wel dóórvragen: wat speelt er? Waar liggen de grootste knelpunten? Nevalainen: ‘Dan vind je vaak iets wat je kunt doen. Je teamlid zal nooit vergeten dat je hem of haar op dat moment hebt gesteund.’
4. Zoek de vastzittende patronen
‘Vaak zitten teams in een groef, een zich herhalend patroon’, aldus Peter Zomer, psycholoog en oprichter van coachings- en trainingsbureau Zomer Cornelissen. Zomer promoveerde op een confrontatiemethode om het empathisch vermogen van teams te vergroten. Patronen kunnen bijvoorbeeld zijn dat iedereen voortdurend met het resultaat bezig is, zonder reflectie op hoe beter kan worden samengewerkt, of dat er steeds onder tijdsdruk wordt gewerkt zonder dat goed over de prioriteiten wordt nagedacht. Zomer: ‘Van de teamleden wordt stilzwijgend een bepaald gedrag verwacht. Het levert onveiligheid omdat je niet jezelf durft te zijn.’ Minimaal jaarlijks zou een team zijn eigen patronen moeten onderzoeken, aldus Zomer. Hij hanteert een methode waarbij het team zijn eigen gedrag beschrijft en bespreekt. Zomer: ‘Waar het om gaat is dat je teampatronen doorziet, zodat je weet waar het gedrag vandaan komt. Iedereen doet aan dat gedrag mee, het is niet de schuld van jou of mij.’ Daarmee ontstaat veiligheid, aldus Zomer.
5. Zorg voor openheid
‘Wat je bij coaching vaakt hoort’, zegt Erik Bannenberg, ‘is dat je eerst een goede sfeer nodig hebt voordat mensen feedback durven geven. Maar vaak werkt het andersom.’ Discussie kan nodig zijn om te weten waar de ander staat. Soms ontwikkelen mensen bepaalde veronderstellingen: ‘Hij zal wel zus of zo vinden.’ Bannenberg: ‘Met onduidelijkheid is er veel ruimte voor wantrouwen. Het is makkelijk om in je aangenomen werkelijkheid te blijven hangen. Maar iemand kan intussen wel van mening zijn veranderd. Openheid gaat doorgaans aan vertrouwen vooraf.’
6. Ga het waardeoordeel uit de weg
Ook Susanna Nevalainen pleit voor openheid, maar de manier waarop wordt gecommuniceerd, kan doorslaggevend zijn. Nevalainen: ‘Als er iets is dat de empathie onmiddellijk torpedeert, is het het waardeoordeel. Een waardeoordeel creëert onzichtbare grenzen dwars door het team heen.’ De kunst van empathie, zegt Nevalainen, is: ‘dat je de ander ziet als iemand die bij jouw stam hoort. Helaas hebben we soms de neiging onze mening uit te willen schreeuwen. We willen vooral gehoord worden.’ Openheid is prima, maar daarbij moet voorop staan dat we samen iets willen bereiken. Nevalainen: ‘Het gaat om de positieve intentie.’
Bron: mt.nl. Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT.nl. Dit dossier is van de Baak.