De organisatie is vloeibaar
Volgens filosofen zoals Zygmunt Bauman en Richard Sennett kan de rigide hiërarchische organisatievorm zoals hij sinds de 19e eeuw heeft bestaan, niet overleven in de toekomst. De vloeibare organisatie beheerst steeds meer de economie: de vorm waarin wordt samengewerkt, heeft een wisselend karakter. Coalities van professionals en teams worden snel gevormd, waarmee organisaties onmiddellijk op nieuwe uitdagingen kunnen inspelen. Deze teams worden, nadat het project is afgerond, net zo vlug weer ontmanteld als ze waren opgebouwd. Daarnaast werken steeds meer mensen op project- en contractbasis.
Gevolg van dit alles is dat teamleden zich steeds opnieuw in projecten moeten bewijzen, dat betekent dat je onder veel druk staat. De voordelen zijn dat je afwisselend en uitdagend werk houdt en veel leert, omdat je telkens met andere mensen samenwerkt. Het is aan te raden je eigen talenten en die van anderen goed in kaart te brengen, zodat dit gekoppeld kan worden aan de competenties die echt nodig zijn in een project. Je ervaart dan eerder 'flow' in de samenwerking.
Niet het management maar het netwerk is de baas
De netwerkorganisatie wordt steeds meer de dominante organisatievorm, zegt Jules Koster, adviseur talent- en leiderschapsontwikkeling en senior trainer bij de Baak. Koster: “Doordat mensen in wisselende teams werken met veel bewegingsvrijheid, heeft dat belangrijke gevolgen voor de besluitvorming". Hun werk is lastig vanuit een vast punt ‘bovenin’ de organisatie te sturen. De eisen en prioriteiten die aan het werk worden gesteld, komen van de klanten en partners, en van de teams waarmee in het netwerk wordt samengewerkt. Koster: “Verticale druk wordt steeds meer vervangen door horizontale. Het netwerk wordt de baas.”
Leiderschap verandert daarmee fundamenteel, aldus Koster. In plaats van een vaste functie is het vaak een positie met een tijdelijk karakter. Je kunt vandaag een coördinerende rol hebben, terwijl je morgen als specialist werkt. De losse structuur maakt dat hogere eisen aan de onderlinge communicatie worden gesteld. Koster: “Teamleden zijn in een voortdurende berichtenstroom verwikkeld om hun werk op elkaar af te stemmen. Afstemming alleen is niet voldoende, de teams hebben zowel ‘magneten’ als ‘kompassen’ nodig. De magneet is de uitdagende stip op de horizon: daar willen we naartoe. In een sterk veranderende omgeving moet je goed van je gemeenschappelijke doel bewust zijn. Het kompas zijn de waarden van waaruit je als team werkt. In omstandigheden die het team onder druk zetten, is het belangrijk daarop terug te kunnen vallen.” Om goed samen te werken is het dus belangrijk om te weten wat de invulling is van de magneet en kompas van jouw organisatie.
Je functioneert transdisciplinair
Door de opkomst van wisselende organisatieverbanden, veranderen ook de eisen die aan werknemers worden gesteld. Transdisciplinariteit of het vermogen om verschillende vakgebieden bij elkaar te brengen, wordt belangrijker. De behoefte aan veelzijdigheid ontstaat niet alleen vanuit het aanpassingsvermogen dat van werknemers wordt gevraagd, maar ook vanuit de uitdagingen waarvoor teams zich geplaatst zien, die steeds ingewikkelder worden. Technische vaardigheden, marktkennis, financieel inzicht en mensenkennis kunnen er bijvoorbeeld allemaal aan te pas komen om snel op veranderende omstandigheden in te spelen.
Volgens de schrijver Howard Rheingold, gaat “transdisciplinariteit verder dan het bij elkaar brengen van onderzoekers uit verschillende vakgebieden in multidisciplinaire teams. Het houdt in dat je de taal van verschillende disciplines verstaat.” Je doet er dus goed aan je eigen 'leren' te blijven organiseren. Maar 'delen' is minstens even belangrijk. Werk dus actief mee aan een open bedrijfscultuur waarin je alles doorvertelt aan anderen en zorg dat ook het digitaal samenwerken naar een hoger niveau getild wordt.
Situationeel aanpassingsvermogen is een must
David Autor, hoogleraar aan het MIT in de VS, onderzocht de toenemende polarisatie in de werkgelegenheid. Met name in de minder kennisintensieve functies neemt het aantal banen als gevolg van automatisering en verplaatsing naar lagelonenlanden sterk af. De vooruitzichten zijn gunstiger voor zowel hoogopgeleide kenniswerkers met technische- of managementvaardigheden, als laaggeschoolden in onder meer dienstverlenende beroepen. Wat beide categorieën gemeen hebben is dat ze, in de woorden van Autor, vaak vragen om ‘situationeel aanpassingsvermogen’. Dat wil zeggen dat men op onverwachte omstandigheden weet in te spelen. De advocaat die op de aanklager reageert, de chefkok die uit seizoensproducten een nieuwe dagschotel creëert, maar ook de verpleger die zijn behandeling aan de specifieke situatie van de patiënt aanpast, moeten het van hun improvisatietalent hebben. Het is met je aanpassingsvermogen dat je jezelf van machines en computers kunt onderscheiden.
Cultuurbegrip is 'common sense'
Met de toenemende globalisering worden de teams waarin wordt samengewerkt ook steeds diverser. Samenwerking vraagt om een goed begrip van de culturele achtergrond van de teamleden, en dat vereist volgens Bert Mulder inzicht in de betreffende cultuurcodes. Mulder is oud lector aan De Haagse Hogeschool en oud trainer bij de Baak. Mulder: “Je kracht ligt voor een belangrijk deel in je vermogen je in de positie van een ander in te leven. Dat is een voorwaarde om samen tot resultaten te komen.”
Volgens Mulder zijn er vijf onderling sterk verschillende cultuursystemen waaruit de teamleden afkomstig kunnen zijn. De westers/wetenschappelijke code, waarin de meeste Nederlanders zijn opgevoed, lijkt voor ons vanzelfsprekend – maar is dat niet. Mulder: “Neem bijvoorbeeld een van de andere dominante cultuurcodes, de Chinees/Japanse. Afwijkend van de rationele westerse invalshoek, die de wereld in afzonderlijke elementen verdeelt, zien veel Aziaten de wereld als een samenhangend stelsel, waarop yin- en yangkrachten van invloed zijn. Binnen dit systeem heb je de opdracht om je menselijkheid te ontwikkelen, en een mogelijkheid daartoe is om jezelf met kennis te verbeteren.” Hierdoor is bijvoorbeeld het feit Chinezen vaak ijverige scholieren zijn, die hun studiewerk in onze ogen soms bijna té serieus nemen, beter te begrijpen.
Je verstaat de kunst dichtbij jezelf te blijven
De toenemende noodzaak om je werk op dat van anderen af te stemmen, in wisselende multidisciplinaire en multiculturele teams, vraagt volgens Lidwien Eggermont niet alleen goede communicatievaardigheden maar ook afstemming met jezelf. Eggermont is senior trainer en coach bij de Baak. “Verandering is in je werk de constante factor”, zegt ze. “Het risico bestaat om jezelf in alles wat op je af komt kwijt te raken.” Als je je er bewust van bent waar je zelf voor staat en wat je wilt bereiken, kun je dat op anderen overbrengen. Alleen door aan de voor jou belangrijke waarden vast te houden, is het mogelijk je authenticiteit te bewaren. En dat is niet alles, de mensen waar je mee samenwerkt, willen ook op hun waarden worden aangesproken.
Eggermont: “Denk bijvoorbeeld aan de jonge generatie werknemers die nu van school afkomen. Zij zijn sterk gericht op waarden zoals openheid, rechtvaardigheid en duurzaamheid. Deze levensinstelling wordt in de toekomst steeds belangrijker.” Om in de vloeibare, flexibele, steeds van samenstelling wisselende netwerkteams van de toekomst te kunnen functioneren, moet je in de eerste plaats stevig in de eigen schoenen staan. Dit is tegelijkertijd de basis om 'gedoe' aan te pakken. De kunst is om meningsverschillen of emotionele zaken meteen te benoemen en op te lossen, zodat het niet kan gaan 'sudderen'.