Sneller reageren en innoveren: hoe verandert dit rol van leiders?
Bijna alle organisaties zoeken naar manieren om sneller mee te kunnen bewegen met de markt, aldus Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak: 'Om antwoord te vinden op de vaak complexe uitdagingen wordt leiderschap steeds vaker gedeeld, zodat de juiste kennis snel toegepast kan worden. Wanneer organisaties kiezen voor deze aanpak wordt de rigide top-downstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden. Het belang van de klant is daarbij sturend. Huidige leiders krijgen een andere rol dan zij gewend zijn.
Leiderschap is in ontwikkeling
Economische trends en nieuwe concurrentie maken dat organisaties steeds sneller moeten reageren en innoveren. De arbeidsmarkt verandert en zelfbewuste werknemers komen het bedrijf binnen. De rigide structuur in veel organisaties waarbij de manager van bovenaf doelen stelt en taken uitdeelt, past slecht in een ‘VUCA’ wereld (volatile, uncertain, complex and ambiguous multilateral world).
Rob Bos ziet dat bedrijven de besluitvorming lager in de organisatie leggen, bijvoorbeeld in multidisciplinaire teams waar besluiten worden genomen en zelfstandig projecten uitgevoerd. Leiderschap komt terecht bij de mensen die dicht bij de klanten staan. Niet altijd hebben dezelfde mensen de leiding: dat kan veranderen al naar gelang het project of de klus.
Leiderschap verdwijnt niet
‘Gedeeld leiderschap kan in vele vormen 'werken', zoals in agile teams en verschillende gradaties van zelfsturing.' Bos: 'Ik zie steeds vaker dat organisaties hun mensen meer verantwoordelijkheid geven om sneller in te kunnen spelen op veranderingen in de markt en om klanten sneller te bedienen. Zelfsturing suggereert dat leiderschap verdwijnt en daar geloof ik niet in. Wanneer mensen met elkaar samenwerken in de gecompliceerde omgeving die de moderne organisatie is, is er altijd een vorm van coördinatie nodig. Dat niet alleen: leiderschap behelst ook dat je als manager inspireert en coacht. Je bent het knooppunt van de informatiestromen en degene die de visie aanjaagt en uitdagende doelen stelt. Die functies vragen hoe dan ook om een bepaalde vorm van leiderschap.’
Implementatie is zoektocht
Het wordt echter wel een totaal andere vorm van leiderschap dan we gewend zijn. Bij het invoeren van gedeeld leiderschap moeten informatiestromen, HRM en andere processen op de helling. Bij veel organisaties ziet Bos de zoektocht naar de beste manier om het leiderschap te vernieuwen. Organisaties hebben weinig keus, denkt Bos. ‘De context waar organisaties in zitten, dwingt ze om hun leiderschapsmodel te herzien.’ Dat komt volgens Bos doordat veel organisaties op zoek zijn naar andere verdienmodellen. ‘Disruptieve innovatie onder invloed van technologie is inmiddels een vanzelfsprekendheid geworden. Kijk maar naar de retailsector waar het hele concept ‘winkelen’ in korte tijd totaal is veranderd. Het klassieke leiderschapsmodel heeft het nadeel dat het zich slecht verhoudt met innovatie.’
Waarom is innoveren moeilijk in het oude model?
Bos: ‘Onbewust komen bedrijven in een innovatieparadox: er wordt gestuurd op vernieuwing, maar vernieuwing komt pas als je niet te veel stuurt. De Baak doet jaarlijks onderzoek naar de belangrijkste issues van de management-agenda en elk jaar blijkt dat managers innovatie belangrijker vinden dan alle andere issues. In de praktijk komt dit echter niet uit de verf. Het klassieke managementparadigma, de Deming Circle, heeft jarenlang uitstekend gefunctioneerd, maar de huidige marktomstandigheden vragen om meer snelheid. Je kunt innovatie niet altijd sturen door planning, zoals zou gebeuren in het Deming-model. De potentiële kwaliteiten van je organisatie worden niet goed benut.’
Is er een alternatief voor de Deming Circle?
Bos: ‘Volgens het model van Deming moet de organisatie worden ingericht volgens de PDCA-cyclus: plan-do-check-act. Daarvoor kan je een ander paradigma in de plaats stellen: mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen. Dat gaat geleidelijk, het is lastig om van de ene dag op de andere het oude systeem overboord te zetten. In de praktijk zie je dat beide systemen in elkaar overlopen.’Wat is het voordeel van mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen?
Bos: ‘Het doet meer recht aan het talent in de organisatie. De afgelopen jaren is een sterke herwaardering te zien van vakmanschap, en terecht. Tegelijk is er een verandering van de verhouding van organisaties met hun mensen en daarmee van het onderlinge psychologische contract. Met de flexibilisering van de arbeid is er een meer gelijkwaardige situatie ontstaan met wederzijdse afhankelijkheid. Medewerkers worden – vaak op projectbasis – ingehuurd vanwege hun kennis. Ze hebben daarbij wel zelf de verantwoordelijkheid om hun kennis up-to-date te houden en om hun klant, de werkgever, tevreden te houden.’‘Het gaat om uitstekend opgeleide en zelfstandige mensen, die tijdens hun werk vaak dicht bij de klant staan, dus het bedrijf vertegenwoordigen. In plaats van het klassieke aansturen, is er voor bedrijven meer te winnen als deze mensen de ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht in te richten. Dan komen verbeteringen en innovaties naar voren op het moment dat ze nodig zijn. De mensen moeten dan wel op de juiste manier worden gemobiliseerd en betrokken blijven bij het geheel.’
Gedeeld leiderschap riekt naar anarchie
Bos: ‘Om gedeeld leiderschap mogelijk te maken, moet aan een aantal randvoorwoorden worden voldaan. Een van de belangrijkste is alignement. Hoe zelfstandig teams ook worden ingericht, de organisatie moet precies weten hoe ze in het kader van het grotere geheel passen. Dat betekent dat taken en verwachte resultaten goed omschreven zijn. Het dwingt organisaties na te denken over de vraag hoe de vaardigheden het best kunnen worden ingezet en hoe de verschillende functies op elkaar moeten worden afgestemd. Als je de creativiteit en professionaliteit in je organisatie beter wilt benutten door de mensen meer ruimte te geven, moet je het kader waarin dat gebeurt scherp neerzetten.’
Wat betekent dat voor de rol van de leider?
Bos: ‘Dat heeft grote gevolgen voor de leiderschapsrol. Voor veel managers lijkt het bestaansrecht nu te liggen in hun rol als knooppunt in de organisatie. Ze zijn aangesteld om belangrijke keuzes te maken, maar ze moeten leren om sommige keuzes aan anderen over te laten – omdat die anderen dichter bij de materie zitten en sneller kunnen handelen. Het werkt alleen als leiders vertrouwen stellen in de professionaliteit van deze mensen. Dat kan soms nog de grootste uitdaging zijn: loslaten en vertrouwen. Daarbij is voor de leiders een cruciale taak weggelegd, namelijk zorgen voor transparantie en alignement. De informatie die nu bij managers samenkomt, moet worden gedeeld, zodat anderen goed onderbouwde beslissingen kunnen nemen. Waarbij het soms nodig kan zijn die informatie te vereenvoudigen: niet iedereen leest begrotingen of salesrapportages nu eenmaal even makkelijk als de managers, met hun lange ervaring.’
Zien we deze veranderingen terug in de structuur van de organisatie?
Bos: ‘Op welke manier worden de klanten het beste bediend? Dat is de vraag die leidend moet zijn bij de inrichting van de organisatie. Méér dan de hiërarchische structuur. Als je begint met een top-downstructuur met managers, midden-managers etc. bouw je een systeem waar denken en doen niet geïntegreerd zijn. De vraag moet vooral zijn hoe je de organisatie vormgeeft zodat mensen worden uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke doelstellingen.’‘Het kan bijvoorbeeld betekenen dat je andere beoordelingsgesprekken nodig hebt: je beoordeelt niet meer een-op-een, maar op grond van iemands bijdrage aan het geheel. Op veel punten zullen organisaties zich opnieuw moeten uitvinden om hierop in te spelen. Maar de bedrijfseconomische noodzaak geeft ze weinig keus. Om efficiënter en innovatiever te worden, moeten ze de aanwezige menskracht mobiliseren. Plat gezegd, de wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.’
Bron: dit artikel is onderdeel van de Special Nieuw Leiderschap op MT.nl. Gemaakt in samenwerking met de Baak.