Iets nieuws leren staat altijd hoog op het prioriteitenlijstje van een manager. Maar, nu er meer initiatief van de werknemers wordt verwacht, vraagt dit nog iets veel moeilijkers, namelijk dingen áfleren. Lees meer over de 6 gewoontes die nieuwe leiders kwijt moeten zien te raken.
In het tijdperk van sneller schakelen met de markt en de klant, van nieuwe vormen van organiseren met meer autonomie en ondernemerschap voor de medewerkers, is een van de meest kenmerkende veranderingen dat managers niet allerlei niéuwe ‘kunstjes’ moeten kunnen om mensen aan te sturen. Integendeel, ze moeten allerlei gewoontes leren loslaten. Dat loslaten kan soms een knelpunt zijn, in de praktijk blijkt iets afleren vaak veel lastiger te zijn dan iets aanleren.
Vertrouwen op anderen
‘Het bestaansrecht voor veel managers’, zegt Rob Bos, expert op het gebied van leiderschapsontwikkeling bij de Baak, 'lijkt nu te liggen in hun rol als knooppunt in de organisatie. Ze zijn aangesteld om belangrijke keuzes te maken, maar ze moeten leren om sommige keuzes aan anderen over te laten – omdat die anderen dichter bij de materie en de klant zitten en sneller kunnen handelen. Het werkt alleen als leiders vertrouwen stellen in de professionaliteit van deze mensen. Dat kan soms nog de grootste uitdaging zijn: loslaten en vertrouwen.’
Wat moeten nieuwe leiders allemaal nooit meer doen? 6 hardnekkige afleerpunten:
Afleren 1: Zeggen hoe het moet
‘Als mensen een leidinggevende rol krijgen’, zei executive coach Hans-Jaap Moes, ‘is dat vaak omdat ze goed zijn in wat ze doen. Ze zijn gewend om veel te bepalen.’ Maar in een organisatie waar meer autonomie en verantwoordelijkheid bij de medewerkers ligt, is dat juist niet de bedoeling. De medewerkers moeten met hun eigen expertise zelf hun eigen weg kunnen bepalen en de managers moeten misschien op hun tong bijten. Moes: ‘Nu moeten ze anderen laten bepalen, en zelf toehoren.’
Het kan lastig zijn om jezelf in te houden. ‘Het is verleidelijk om als iemand een vraag stelt, meteen antwoord te geven’, aldus Yvonne Burger, executive coach en hoogleraar aan de VU. ‘Als manager was je dat misschien altijd zo gewend.’ Een coachende houding en betere luistervaardigheden zijn dus gewenst. Volgens Burger is luisteren een vaardigheid waarin je je goed kunt bekwamen. ‘Met een geoefend oor hoor je veel meer dan je zou denken. Luisteren lijkt iets heel simpels, maar eigenlijk is het een onderschatte vaardigheid.’
Afleren 2: Alles in de hand willen hebben
Het woord manager komt oorspronkelijk van het Latijnse manus, hand. De manager is de persoon die alles in de hand heeft, maar bij gedeeld leiderschap is dat nu juist níet de bedoeling. Een autonome medewerker, wel of niet werkend in een autonoom team, moet leren om zijn eigen boontjes te doppen en tegenslagen te overwinnen, wat alleen lukt als hij of zij de kans krijgt om doodlopende wegen in te slaan en fouten te maken. ‘Een goede leider geeft mensen of teams die mogelijkheid’, aldus Joost Crasborn, trainer, coach en auteur van 'Hoe coach ik mijn team? En het team zichzelf!'. ‘Het is de enige manier waarop het team zich kan ontwikkelen.’
‘Managers leven te veel in de gedachte dat ze kunnen sturen’, vindt Ben Kuiken, oprichter van Nieuworganiseren.nu en auteur van onder meer 'De laatste manager'. ‘Dat is een papieren werkelijkheid. Ook in de situatie van command & control heb je minder te sturen dan je misschien zou willen. Ga voor jezelf maar na, heb je echt alles in de hand, of wil je dat alleen maar geloven? Je kunt die illusie maar beter laten varen.’ Het nieuwe loslaten is een mentale vaardigheid die de managers zichzelf moeten aanleren, aldus Kuiken. ‘Zolang je blijft sturen, voorkom je dat je mensen verantwoordelijkheid oppakken. Build a fence around people and you get sheep.'
Afleren 3: Wantrouwen
Managers die het idee dat ze alles zelf in de hand hebben loslaten, moeten daarmee ook het automatisme om vanuit wantrouwen te starten, laten varen. Zonder vertrouwen kun je immers niet loslaten. Maar vertrouwen, aldus Auke Klijnsma, docent en co-auteur van het boek 'De waarde van vertrouwen' kun je alleen maar winnen door zelf kwetsbaar te zijn. Daarbij kan iets misgaan, maar ‘dat risico moet je dan maar nemen’, zegt Klijnsma. ‘Het effect van kwetsbaarheid is namelijk dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen. Om je vertrouwen niet te beschamen.’
Klijnsma’s woorden sluiten aan bij veel psychologisch onderzoek. Zo zijn er bijvoorbeeld studies gedaan naar spiegelgedrag: mensen spiegelen hun gedrag aan dat van, bijvoorbeeld, een leider. Als de leider vertrouwen schenkt en mensen een kans geeft, nemen ze dat gedrag over. Wie bovendien zijn of haar eigen belangen ondergeschikt maakt, in plaats van zichzelf steeds voorop te zetten, wordt als meer betrouwbaar gezien. Ook het gevoel van rechtvaardigheid op de werkvloer is een belangrijke voedingsbodem voor vertrouwen.
Afleren 4: Probleemgericht communiceren
‘In het reguliere onderwijs maak je vooral kennis met probleemgerichte communicatie’, zegt Astrid Vermeer, oprichter van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken. Dat gebeurt later op het werk dan bijna automatisch ook zo. Als er iets gebeurt, ga je met zijn allen de oorzaak bespreken. Maar een van de belangrijkste eigenschappen van zelfstandig opererende medewerkers en teams is daadkracht, en de daadkracht verdwijnt als je probleemgericht te werk gaat.’
Discussies over de oorzaak van het probleem kosten niet alleen veel tijd, maar leveren ook negatieve emoties op. Vermeer: ‘Bij een oplossingsgerichte aanpak worden de oorzaken voor kennis aangenomen. Het team focust zich op de oplossing. Wat moet het doel zijn? Hebben we de middelen en bevoegdheden om dat te bereiken?’ Of je het daarbij met elkaar eens bent over waarom je voor een bepaalde oplossing kiest, is secundair, aldus Vermeer. ‘Zo lang je het maar eens bent over wat die oplossing moet zijn.’
Afleren 5: Denken dat het om jou draait
Een hardnekkig automatisme in veel organisaties is dat managers worden benoemd omdat ze goed zijn in hun werk. Bijvoorbeeld omdat ze de beste salesresultaten hebben behaald. Eenmaal manager behouden ze hun prestatiegerichte instelling. Maar dat is niet waar het bij nieuw leiderschap om draait, aldus Ronald Meijers, leiderschapsexpert bij Deloitte. Meijers: ‘Het allereerste dat je als leider moet leren, is dat het niet langer gaat om de vraag hoe jij je eigen werk doet, maar hoe je je medewerkers in staat stelt hun werk goed te doen. Hun succes is jouw succes. Veel leiders vergeten dat helaas weer snel.’
Als je wilt dat je medewerkers zelfstandig in staat zijn om snel op marktontwikkelingen in te spelen, zul je aan een coachende managementcultuur moeten werken, zegt Meijers. Leiders moeten worden benoemd die hun mensen de ruimte geven en ondersteunen. ‘We hebben leiders nodig die gemotiveerd zijn door de drang iets goeds neer te zetten met hun afdeling.’
Afleren 6: ‘Doei en succes ermee’ roepen
In de praktijk blijkt het invoeren van meer zelforganisatie lang niet altijd uit de verf te komen. Er wordt vaak te makkelijk over gedacht. ‘In de praktijk zie ik dat organisaties die de transitie naar autonoom en flexibel werken maken vaak met hetzelfde euvel kampen’, zegt Jaco van der Schoor, directeur van Mensen in Bedrijf en auteur van boeken over teamontwikkeling. ‘Het wordt zonder al te veel voorbereiding ingevoerd: ‘Jullie zijn vanaf nu autonoom en zelfverantwoordelijk, succes ermee!’ Maar op dat moment zijn er onduidelijkheden, ontbreken structuren en is er onveiligheid.’
Esther de Haan, coach en eveneens auteur van verschillende boeken over teams, ziet dezelfde ontwikkeling. ‘Tegen een kleuter zeg je niet: ‘Morgen mag je op kamers!’ Maar teams worden vaak losgelaten zonder dat ze volwassen zijn.’ Veel vragen zijn bij de start nog onbeantwoord. Waar staat onze afdeling voor? Hoe verhoudt zich dat tot de rest van de organisatie? Wat betekent dat voor ons dagelijks werk? De Haan: ‘Als daar onduidelijkheid over bestaat, loopt iedereen een verschillende kant op. Ik maak het regelmatig mee. Mensen kunnen elkaar soms gek maken.’
Team niet loslaten
Dat managers gewoontes leren loslaten, betekent dus niet dat ze het team loslaten. ‘Een goed bestuurder laat niet los’, zegt Jelle Dijkstra, mede-auteur van het boek 'Gedeeld leiderschap', ‘maar zit er juist extra bovenop.’ Niet meer: mensen voorkauwen hoe ze hun werk moeten doen, maar wel zorgen dat die mensen goed worden begeleid. De opdracht van enerzijds begeleiden en anderzijds mensen de ruimte geven, is het lastigste aspect van nieuw organiseren, aldus Dijkstra. ‘De taak van leiders is om de omstandigheden te scheppen waarin andere mensen initiatieven kunnen nemen. Voor veel leiders is dat de allergrootste uitdaging van gedeeld leiderschap, omdat ze jarenlang niets anders deden dan zelf het voortouw nemen.