Leiders moeten meer dan ooit sturen en controleren, tegelijk worden ze geacht los te laten. Hoe doe je dat?
Overal zijn organisaties bezig om hun processen in een toenemend aantal procedures vast te zetten, en met indicatoren na te lopen, constateert Jules Koster, senior programmamaker en directeur innovatie bij de Baak. Maar de vraag met welk doel het werk wordt gedaan, raakt steeds verder uit beeld.
Om flexibel op marktontwikkelingen in te kunnen spelen en om enthousiaste mensen binnen te halen, moeten managers hun medewerker juist de ruimte kunnen geven. Maar hoe geef je mensen die je tegelijkertijd een keurslijf moet aanmeten de ruimte?
Gevaarlijke bottom line-management
Koster: ‘Het proces van snoeien en efficiënter maken is een automatisme geworden. De kosten worden berekend, vervolgens wordt gezegd dat er 10 procent vanaf moet. Feitelijk is dat een gevaarlijke soort van bottom line-management, want je kunt na een bepaald moment je processen niet meer effectiever maken. Wat je in werkelijkheid doet is extra sturing introduceren, en daarmee extra bureaucratie. Bovendien sluit het steeds minder aan op waar je het voor doet.
Lifecycle van organisaties: steeds meer procedures
De organisatie wordt letterlijk waarde-loos, aldus Koster. ‘ Dit is vaak inherent aan de lifecycle van organisaties: aanvankelijk zijn de activiteiten gebaseerd op de waarden van de oprichters. Je voert met zijn allen uit wat hen voor ogen stond, zoals een geweldig product maken voor een bepaalde klantengroep. Maar als het bedrijf groeit, worden steeds meer procedures ingevoerd. Ongemerkt worden zij het doel, in plaats van de klanten of producten. Vernieuwing en verandering worden daarmee steeds moeilijker. De laatste stap is dat het systeem is geperverteerd en zichzelf in stand houdt: dan ben je waar de banken ten tijde van de crisis waren. Om met Joris Luyendijk te spreken, dan zit er niemand meer in de cockpit.
Wars van betutteling
De regelzucht is diametraal in tegenspraak met wat steeds meer van leiders wordt gevraagd. Snelle veranderingen op de markt en disruptieve concurrentie vragen om zo veel mogelijk flexibiliteit. Goed opgeleide, zelfbewuste werknemers willen zelfstandig hun werk doen en zijn wars van betutteling. De paradox die zo ontstaat is de grootste uitdaging waar managers op dit moment mee worden geconfronteerd, denkt Koster. ‘Managers hebben de opdracht om op elk moment en over elk onderdeel van de bedrijfsvoering “accountable” te zijn. Maar ze worden ook geacht hun mensen de ruimte te geven, en mogen ze niet in een toezichthoudende stijl aansturen. Los dat maar eens op.
Vertrouwen op agenda
Voor zo’n fundamentele tegenstelling bestaan geen eenvoudige oplossingen, benadrukt Koster. Toch moet de patstelling worden doorbroken, willen leiders voorkomen dat hun organisatie rigide en initiatiefloos wordt. ‘In ieder geval moet het vertrouwen op de agenda’, zegt Koster. In organisaties die bol van de regels staan, is wantrouwen het fundamentele paradigma, zegt hij. ‘Als je niet op de een of andere manier aan meer vertrouwen werkt, is het buitengewoon moeilijk om iets voor elkaar te krijgen. Bij elke verandering schieten de mensen in de weerstand.’ Kenmerk van vertrouwen is dat het wederkerig is; dat het pas kan groeien als de leiding zelf vertrouwen schenkt en het goede voorbeeld geeft.
Tegen bedrijfsrichtlijnen in
Het vertrouwen kan ook worden versterkt door de overtollige controles af te schaffen, waardoor er meer zelforganisatie ontstaat. Dat gebeurt ook in de methodieken van Agile en Lean. Koster: ‘Misschien moet je het als middenmanager maar aandurven om minder te controleren, ook als het tegen de bedrijfsrichtlijnen ingaat. Je zou kunnen onderzoeken of je het control system kunt opbouwen tot een support system. Dan krijgt het ineens een heel andere logica, en wordt het weer interessant.
Verantwoordelijkheden overdragen
Parallel aan het afschaffen van controles kan het overdragen van verantwoordelijkheden zijn. Koster ziet om zich heen veel geslaagde voorbeelden van gedeeld leiderschap. ‘Sommige managementtaken die op jouw bord liggen, kun je waarschijnlijk teruggeven aan de werknemers. Laten ze er zelf maar invulling aan geven, waarbij jij op het resultaat stuurt.’ Ook hier geldt: je moet je nek durven uitsteken.
Evolutionary purpose
Een belangrijke voorwaarde is dat alle medewerkers helder voor ogen staat wat de bedoeling van de activiteiten is, wat Koster de alignment noemt. Koster: ‘Het gaat niet om het doelen als in: “We moeten zo en zoveel rendement scoren.” Maar: “Waarom doen we dit met zijn allen? Voor wie?” Het is het soort doelen,’ aldus Koster, dat je niet als leiding op de heisessie kunt bedenken en eenzijdig aan de organisatie oplegt. Hij pleit voor een zogeheten evolutionary purpose.
Werk betekenis geven
Koster: ‘Een belangrijke nieuwe vaardigheid voor leiders is om zo’n evolutionaire doelgerichtheid te ontwikkelen. Je zegt niet meer: “We gaan die en die kant op”, maar je creëert een dialoog waarin je met elkaar gaat onderzoeken waar het systeem naartoe wil.’ Het kan bijvoorbeeld zijn dat je met zijn allen een eenvoudig plastic bekertje produceert, zegt Koster. Ook in dat geval kun je met elkaar afspreken dat je het allerbeste bekertje maakt, dat het handigst in het gebruik is. ‘Je geeft betekenis aan wat de organisatie doet. Dat verbindt enorm.
Procedures en routines verstoren
De laatste eigenschap die Koster wil benadrukken is dat elke leider – ook als er van vormen van zelfsturing sprake is – onophoudelijk de status quo ter discussie moet blijven stellen. ‘Creativiteit en vernieuwing zijn essentiële eigenschappen van flexibele organisaties. Maar wanneer mensen hun eigen oplossingen kunnen bedenken zoals in de nieuwste organisatievormen, bestaat het risico dat ze zich terugtrekken in nieuwe procedures. Die moet je nu en dan verstoren.’ Het grootste risico van procedures is dat het werk tot routine vervalt. Het wordt daarmee saai en inhoudsloos. Koster: ‘Maar je doel als leider moet zijn te zorgen dat gewone mensen tot buitengewone dingen in staat zijn. Dat is de aller kortste definitie die je kunt geven van modern leiderschap.
Bron: dit artikel is onderdeel van de Special Nieuw Leiderschap op MT.nl. Gemaakt in samenwerking met de Baak.