Softwarebedrijven: een zeldzaamheid in Nederland. Vooral als we het hebben over softwarebedrijven met een stevige positie op de internationale markt. Zeer jammer (voor de Nederlandse economie), want software maken is een van de meest lucratieve bezigheden die je kunt verzinnen – niet voor niets zijn veel van de waardevolste bedrijven ter wereld softwarefirma’s. De heilige graal is als je een goed verkopend pakket hebt.
Bij Hippo in Amsterdam weten ze ervan. De afgelopen 4 jaar groeide de verkoop van het Hippo CMS-pakket met zo’n 50 procent per jaar, crisis of geen crisis. Het werknemersaantal van het 15 jaar oude bedrijf is inmiddels de 100 gepasseerd, en neemt bijna wekelijks toe. Met het open source-pakket wordt de ‘achterkant’ van websites beheerd en kunnen bedrijfsprocessen (die steeds vaker online gaan) gepersonaliseerd aan bezoekers worden aangeboden. Ooit uitgedokterd op een studentenkamer in Amsterdam, wordt de software nu in Nederland gebruikt door klanten als Randstad, ANWB en de Nationale Politie. In de VS, waar het bedrijf in Boston een kantoor heeft, organiseren onder meer telecomgigant Bell Aliant, mediabedrijf Condé Nast en ict-bedrijf Autodesk hun websites met Hippo-software.
Naar eigen inzicht werken
Maar softwarebedrijven zijn niet alleen lucratief, ze zijn ook op een andere manier een heel eigen ‘tak van sport’. De mensen die er werken zijn vrijwel zonder uitzondering hoogopgeleide, slimme vakspecialisten. Met hun beheersing van bijvoorbeeld de modernste computertalen zijn het zelfbewuste, op de arbeidsmarkt veelgevraagde ict’ers. Niet bepaald mensen die zich graag in het keurslijf van de command & control-organisatie laten duwen. Met hun specifieke vakkennis zit er weinig anders op dan deze werknemers de ruimte te geven om hun werk naar eigen inzicht te doen: gedeeld leiderschap is bij Hippo geen keuze maar onontkoombaarheid.
Veelvuldig klantcontact
Hippo’s cultuur stamt uit de open source-wereld. In die omgeving werken ict’ers in webcommunities direct samen met softwarespecialisten uit de hele wereld, waaronder bij de klant. Het klantcontact vindt dus in alle lagen van de organisatie plaats, wat eisen stelt aan de eigen verantwoordelijkheid die de medewerkers dragen. ‘Binnen hun context werken de mensen hier zeer zelfstandig’, zegt Jeroen Verberg, Hippo’s ceo.
Kader en richting scheppen
‘Maar’, zegt Verberg. Hij zegt het woord met nadruk. ‘Als je als organisatie ergens heen wil, mogen de eigen vrijheden dat niet in de weg staan.’ Hippo weet waar het heen wil: het bedrijf wil groeien. De markt voor CMS-software ontwikkelt zich sterk, en Hippo gelooft in zijn product. Verberg: ‘We hebben een ambitieuze groeistrategie geformuleerd. Dat houdt een aantal dingen in, onder andere dat de organisatie verandert. De nadruk op engineering, die er vroeger was, verschuift meer richting marketing en sales.’ Met zelfstandige teams kun je zo’n veranderproces moeilijk tot stand brengen. ‘We moeten een kader en een richting scheppen’, zegt Verberg. ‘En dan zorgen dat de mensen erin meegaan.’
Balanced scorecard
Net zo essentieel als de eigen verantwoordelijkheden bij Hippo zijn, is het conformeren aan de strategie. Met alle vrijheden van het engineeringteam gaan heldere verplichtingen gepaard. ‘Alles is ondergeschikt aan de schaalbaarheid.’ Softwareschrijvers kunnen hun werk doen zoals ze willen, maar de programmeertalen, standaarden en processen moeten aansluiten op de rest van het bedrijf. Verberg: ‘Om goed bij te kunnen houden dat we met onze processen de gewenste kant opgaan, hebben we zelfs de balanced scorecard ingevoerd, met KPI’s. Back to the 80’s.’
Strategie vertalen
De balans van autonomie en aansturen bij Hippo, stelt specifieke eisen aan de omgang met de medewerkers. Wil je mondige mensen meekrijgen, dan moeten ze precies weten wat de bedoeling is. Conformisme onder dwang is uit den boze; het doel van het management moet het doel van íedereen bij Hippo worden. Verberg: ‘Iedereen die bij Hippo werkt, weet wat de strategie is. Wat ze inhoudt, wat de speerpunten zijn.’ De strategie is vertaald in heldere metrics die elk kwartaal tijdens een update met het hele bedrijf worden besproken.
Blijven leren
De lijnen zijn kort bij het bedrijf, waar het managementteam zijn werkplek te midden van de medewerkers heeft, waar samen wordt geluncht en waar om de week op vrijdag kennisbijeenkomsten worden georganiseerd. Een extra maatregel die Verberg heeft ingevoerd zijn de zogeheten ‘Waagsessies’: twee keer per jaar komen vertegenwoordigers uit alle geledingen van het bedrijf bij elkaar om te bespreken wat niet goed gaat. Daar kunnen ze makkelijk een dag mee kwijt zijn, en geen enkel onderwerp is taboe. ‘Ik hoef dan niet te horen wat wél goed gaat’, zegt Verberg. ‘Dat is fijn, maar daar hebben we op dat moment geen tijd voor. Ik wil weten wat beter kan.’
Startup-cultuur
Hippo’s drie oprichters werken nog in het bedrijf, als onderdeel van het managementteam. Verberg is een van hen. De startup-cultuur uit de begintijd was onderdeel van het succes, aldus Verberg, en hij wil proberen die in stand te houden – ook al lopen er inmiddels ruim 100 mensen rond (waarvan 20 in Boston). ‘Een 15 jaar oude startup’, noemt Verberg het bedrijf. Elke maand gaat hij bijvoorbeeld buiten de deur lunchen met de net aangenomen medewerkers. ‘We vinden het belangrijk dat de sfeer informeel blijft.’
Strenge sollicitatieprocedure
Een andere maatregel, die nog uit de begintijd stamt, heeft ook veel invloed op de cultuur. Bij het werven van nieuwe mensen is de expliciete bedoeling dat ze beter zijn dan de mensen door wie ze worden aangenomen. ‘De mensen die engineering en services leiden, weten daar veel meer van dan ik’, zegt Verberg. En als deze mensen personeel nodig hebben, geldt dezelfde voorwaarde. Sollicitanten krijgen een pittige opdracht mee naar huis, waarvan ze de uitkomst moeten presenteren aan hun toekomstige collega’s. De meerderheid faalt.
Met slimme mensen werken
‘In de huidige arbeidsmarkt is het met zo’n drempel niet eenvoudig om mensen binnen te krijgen’, zegt Verberg. ‘Dat is lastig als je wilt groeien.’ Maar Hippo behoudt hiermee zijn cultuur van kennisbedrijf waarin vakspecialisten alleen al voldoening scheppen in het feit dat ze met elkaar samenwerken. ‘Iedereen wil met slimme mensen werken’, aldus Verberg. Je krijgt een bedrijf met medewerkers die je geen wetten voorschrijft, maar die je aan je moet binden door ze achter het gemeenschappelijke doel te scharen. En die wel heel erg goed zijn in hun werk. Zoals Verberg het zegt: ‘Je kunt alleen maar hard groeien als je mensen aanneemt die beter zijn dan jij.’
Bron: mt.nl. Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT.nl. Dit dossier is van de Baak.