Zo ontwikkel je je intuïtie

Wat gebeurt er als we echt naar elkaar luisteren? Mensen verschillen van mening: over hoe we werken, wat we belangrijk vinden en hoe we naar maatschappelijke ontwikkelingen kijken. Dat is niet nieuw. Maar nemen we nog genoeg tijd om echt te onderzoeken waar die verschillen vandaan komen? Juist wanneer een onderwerp schuurt of ingewikkeld wordt, kan het waardevol zijn om niet meteen te overtuigen, maar eerst te luisteren.

Leidinggeven past bij je wanneer je bereid bent verantwoordelijkheid te nemen voor resultaten en voor de ontwikkeling van anderen. Je hoeft niet van nature dominant, extravert of altijd zeker van je zaak te zijn. Belangrijker is dat je kunt luisteren, duidelijke keuzes durft te maken en wilt leren van het effect dat je op mensen hebt. Je ontdekt pas echt of je geschikt bent als leidinggevende door je kwaliteiten te onderzoeken en jezelf in praktijksituaties uit te proberen.

Je vergroot je invloed en zichtbaarheid als vrouwelijke leider door positie in te nemen, concreet te maken wat jij bijdraagt en bewust om te gaan met macht en belangen. Je hoeft daarvoor niet harder te praten of gedrag over te nemen dat niet bij je past. Het helpt juist om zichtbaar te maken waar je voor staat en hoe jij tot keuzes komt. Zo groeit je invloed vanuit een leiderschapsstijl die geloofwaardig en eigen voelt.

Een advies wordt pas gehoord en opgevolgd wanneer het aansluit bij de werkelijke vraag, de belangen van betrokkenen en de positie van degene die moet besluiten. Goede adviesvaardigheden gaan daarom verder dan een sterke analyse of een overtuigende presentatie. Je onderzoekt eerst wat er werkelijk speelt, betrekt de juiste mensen en maakt duidelijk welke keuze nodig is. Zo vergroot je jouw overtuigingskracht zonder harder te hoeven duwen.

Je moet bijsturen wanneer afspraken onduidelijk zijn, resultaten achterblijven of het team vastloopt zonder dat iemand verantwoordelijkheid neemt. Controle loslaten is passend wanneer professionals weten welk resultaat nodig is, voldoende vakkennis hebben en zelf goede keuzes kunnen maken binnen duidelijke kaders. De kunst is dus niet om minder te sturen, maar om anders te sturen. Je maakt verwachtingen concreet, volgt de voortgang op afgesproken momenten en grijpt alleen in wanneer het resultaat, de samenwerking of de richting daarom vraagt.

In de laatste jaren van je loopbaan kan de vraag naar betekenis sterker worden. Misschien heb je veel bereikt, maar merk je dat resultaat, status of routine je minder voldoening geven dan vroeger. Juist dan helpt het om opnieuw te onderzoeken welke werkzaamheden, relaties en bijdragen voor jou nog echt van waarde zijn. Door stil te staan bij wat je heeft gevormd, welke patronen je wilt loslaten en welke bijdrage je nog wilt leveren, ontstaat ruimte voor een volgende fase die beter past bij wie je nu bent.

De stap van operationeel naar strategisch leiderschap vraagt dat je minder alleen reageert op wat vandaag speelt en vaker onderzoekt wat er achter een vraagstuk ligt. Je kijkt niet alleen naar taken en resultaten, maar ook naar patronen, belangen, cultuur en de richting waarin je organisatie zich ontwikkelt. Tegelijk vraagt deze stap dat je jezelf beter leert kennen, omdat jouw overtuigingen en manier van handelen bepalen hoe je strategische keuzes maakt. Door je strategische vaardigheden te ontwikkelen en bewust te oefenen met nieuw gedrag, vergroot je jouw bijdrage als leider.

Je vergroot je invloed bij het hoger management door niet alleen goede ideeën te hebben, maar ook te begrijpen wat er in de organisatie speelt en hoe jij daarin positie kiest. Dat vraagt dat je weet waar je voor staat, belangen en verhoudingen herkent en jouw bijdrage koppelt aan vraagstukken die voor het management belangrijk zijn. Je hoeft jezelf daarbij niet groter of anders voor te doen. Je vergroot je invloed wanneer je duidelijk maakt welke gevolgen een keuze heeft en welk perspectief jij toevoegt aan de afweging die het management moet maken. 

Belemmerende overtuigingen beïnvloeden niet alleen wat je denkt, maar vooral wat je zegt, hoe je het zegt en wat je inslikt. Een gedachte als “Ik wil niet lastig zijn” kan ervoor zorgen dat je een bezwaar afzwakt, terwijl “Ik moet het juiste antwoord hebben” je ervan weerhoudt om een vraag te stellen. De ander hoort daardoor niet altijd wat jij werkelijk bedoelt. Je communicatie verbeteren begint bij het herkennen van de wisselwerking tussen je gedachten, je woorden en de reactie die daarop volgt.

Meer initiatief nemen op het werk begint met eerder in beweging komen. Je wacht niet tot iemand je precies vertelt wat je moet doen, maar signaleert wat nodig is, doet een voorstel of pakt zelf een eerste stap op. Zo laat je zien dat je meedenkt en verantwoordelijkheid durft te nemen. Proactief werken betekent daarbij niet dat je overal bovenop hoeft te springen, maar dat je bewust kiest waar jouw bijdrage verschil kan maken.

Je ontdekt je talenten door te onderzoeken welk gedrag je vanzelf laat zien, waar je energie van krijgt en welk effect je op anderen hebt. Talenten benutten vraagt vervolgens dat je ze bewust inzet in situaties die ertoe doen, ook wanneer dat spannend voelt. Door feedback te vragen, nieuwe rollen uit te proberen en je kwaliteiten te verbinden aan een concrete uitdaging, vertaal je jouw talenten naar zichtbaar gedrag en resultaat.

Een toekomstvisie ontstaat niet achter je bureau of tijdens een jaarlijkse strategiesessie. Je ontwikkelt een toekomstgerichte visie door ontwikkelingen buiten je organisatie te onderzoeken, verschillende toekomstscenario's te verkennen en kritisch te kijken naar jouw eigen rol als strategisch leider. Juist wanneer je leert omgaan met onzekerheid en bestaande aannames durft los te laten, ontstaat er een toekomstvisie die richting geeft zonder de toekomst vast te willen voorspellen.

Omgaan met verschillende culturele normen en verwachtingen op je werk begint met herkennen welke waarden, gewoontes en overtuigingen jij zelf hebt meegekregen. Misschien pas je je vaak aan, neem je extra verantwoordelijkheid of denk je lang na over hoe je overkomt. Door te onderzoeken waar dat gedrag vandaan komt en wat het je oplevert of kost, krijg je meer keuzevrijheid. Zo kun je bewuster bepalen wanneer je wilt meebewegen en wanneer je juist ruimte wilt innemen voor wat jij belangrijk vindt.

Goed leidinggeven vraagt niet dat je één leiderschapsstijl kiest en die altijd toepast. Het vraagt dat je weet wat van nature bij jou past, ziet wat er in je team gebeurt en bewust kiest welk gedrag op dat moment nodig is. Soms geef je duidelijke richting, soms stel je vooral vragen en soms laat je het team zelf beslissen. Door verschillende leiderschapsstijlen te gebruiken zonder gedrag te kopiëren dat niet bij je past, kun je flexibel leidinggeven en toch herkenbaar blijven als leider.

Medewerkers motiveren begint niet met iedereen hetzelfde behandelen, maar met begrijpen wat iemand nodig heeft om goed te kunnen werken. De één krijgt energie van vrijheid en verantwoordelijkheid, terwijl een ander juist behoefte heeft aan duidelijke kaders of regelmatige feedback. Door je manier van leidinggeven af te stemmen op de persoon én de situatie vergroot je de betrokkenheid van je team. Zo motiveer je medewerkers op een manier die past bij wie zij zijn.

67% van werkend Nederland ervaart de wereld als onzekerder dan drie jaar geleden. Voor 38% heeft dit invloed op hoe zij zich voelen in hun werk. Vooral jongere werknemers (tot 34 jaar) geven aan dat het hun functioneren beïnvloedt. Een derde van alle werknemers voelt zich wekelijks mentaal uitgeput en de helft heeft meer behoefte aan rust en stabiliteit. Die behoefte is ook terug te zien in de keuzes die werknemers maken: zij geven vaker de voorkeur aan zekerheid dan aan groei. Een derde heeft het eigen ambitieniveau bewust verlaagd om overprikkeling of een burn-out te voorkomen. Dat blijkt uit onderzoek van trainingsinstituut de Baak onder ruim duizend werkenden.

AI verandert ons werk, technologie vraagt voortdurend onze aandacht en de wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Voor young professionals betekent professionele ontwikkeling daardoor steeds minder alleen het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden. Minstens zo belangrijk is weten wie je bent, wat je belangrijk vindt en hoe je je verhoudt tot alles wat er om je heen gebeurt.

Groeien als beginnend leidinggevende begint niet met alle antwoorden hebben, maar met ontdekken welke manier van leidinggeven bij jou past. Je leert door keuzes te maken, gesprekken te voeren en te reflecteren op wat werkt en wat niet. Wanneer je net begint met leidinggeven is het normaal dat je twijfelt, fouten maakt en zoekt naar balans tussen sturen en ruimte geven. Door bewust te oefenen ontwikkel je stap voor stap een leiderschapsstijl die past bij jou én bij je team.

Stakeholders raken niet betrokken doordat je hen alleen informeert over de voortgang van je project. Betrokkenheid ontstaat wanneer mensen begrijpen waarom het project belangrijk is, zich gehoord voelen en merken dat hun inbreng invloed heeft op de keuzes die worden gemaakt. Door vanaf het begin aandacht te besteden aan belangen, verwachtingen en samenwerking vergroot je de kans dat stakeholders jouw project actief ondersteunen. Zo wordt stakeholdermanagement een vast onderdeel van je project in plaats van iets dat je pas doet wanneer weerstand ontstaat.

Onzekerheid op het werk verdwijnt niet doordat je overal meteen een antwoord op hebt. Je krijgt meer zelfvertrouwen wanneer je leert onderscheiden wat je al kunt, wat je nog mag leren en welke verwachtingen werkelijk aan jou worden gesteld. Door je gedachten te toetsen, gerichte feedback te vragen en niet elke fout als bewijs van ongeschiktheid te zien, ga je steviger in je schoenen staan. Je hoeft je dus niet eerst zeker te voelen voordat je professioneel kunt handelen.

Omgaan met weerstand of emoties tijdens een gesprek begint met niet meteen verdedigen, sussen of oplossen. Benoem wat je merkt, luister naar wat er achter de reactie zit en houd tegelijk vast aan het onderwerp dat besproken moet worden. Je hoeft emoties niet weg te nemen om een gesprek goed te voeren. Juist door ruimte te geven en duidelijk te blijven, voorkom je dat spanning het gesprek overneemt.

Effectief leidinggeven in een politiek-ambtelijke omgeving vraagt dat je verder kijkt dan de inhoud van een dossier. Breng in kaart wie invloed heeft, welke belangen spelen en waar formele verantwoordelijkheid ligt. Neem vervolgens duidelijk positie vanuit je eigen visie, terwijl je ruimte houdt voor bestuurlijke afwegingen en veranderende omstandigheden. Zo blijf je richting geven zonder te doen alsof je alle onzekerheid kunt wegnemen.

Goede resultaten en mensgericht leiderschap sluiten elkaar niet uit. Sterker nog, duurzame prestaties ontstaan juist wanneer mensen weten wat er van hen wordt verwacht, zich veilig voelen om zich uit te spreken en verantwoordelijkheid durven nemen. Effectief leiderschap betekent daarom dat je duidelijke doelen stelt én aandacht hebt voor de mensen die die doelen moeten realiseren. Door beide bewust met elkaar te verbinden, bouw je aan een team dat niet alleen presteert, maar ook blijft groeien.

Draagvlak creëren begint niet met betere argumenten, maar met begrijpen wat belangrijk is voor de mensen met wie je samenwerkt. Je vergroot je overtuigingskracht door collega's vroeg te betrekken, hun zorgen serieus te nemen en duidelijk te maken welk gezamenlijk probleem je wilt oplossen. Daardoor voelt een idee minder als jouw plan en meer als iets waar anderen zelf ook aan willen bijdragen. Dat kost vaak iets meer tijd aan de voorkant, maar voorkomt weerstand wanneer het moment komt om een besluit te nemen.

Vertrouwen en draagvlak creëren in een gepolariseerde organisatie begint niet met iedereen overtuigen, maar met begrijpen welke belangen, zorgen en overtuigingen een rol spelen. Juist wanneer standpunten tegenover elkaar staan, helpt het om eerst de verschillende perspectieven zichtbaar te maken voordat je naar oplossingen zoekt. Door nieuwsgierig te blijven, verschillen bespreekbaar te maken en mensen te betrekken bij keuzes, vergroot je de kans dat besluiten worden gedragen, ook als niet iedereen het volledig eens is.

Effectief leiding geven aan verandering begint niet met een nieuw plan, maar met aandacht voor de mensen die ermee moeten werken. Bij een organisatieverandering is het verleidelijk om vooral te sturen op planning, deadlines en resultaten. Toch ontstaat beweging pas wanneer je duidelijk maakt waarom de verandering nodig is, ruimte geeft aan vragen en inspeelt op verschillende reacties. Leiderschap bij verandering vraagt daarom niet alleen om een goede aanpak, maar ook om bewustzijn van je eigen gedrag en de invloed die je hebt op anderen.

Je wilt jezelf ontwikkelen. Misschien merk je dat je vaker vastloopt in bepaalde situaties, meer invloed wilt hebben of wat meer richting zoekt in je werk. Maar zodra je op zoek gaat naar een training, ontdek je al snel dat er veel te kiezen is. Er zijn trainingen over leiderschap, communicatie, persoonlijke ontwikkeling, verandering en nog veel meer. Hoe weet je dan welke training echt bij jou past? Die vraag krijgen we bij de Baak bijna dagelijks. Opvallend genoeg begint het antwoord zelden bij de training zelf.

"Kunnen we ervoor zorgen dat iedereen zijn planning op tijd aanlevert?" Je stelt de vraag tijdens een projectoverleg. Iedereen knikt instemmend. Een week later blijken twee collega's toch iets anders te hebben gedaan dan was afgesproken.

Je wilt het gesprek aangaan. Niet omdat je hun leidinggevende bent, maar omdat jullie samen verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Toch merk je dat jouw rol anders is dan die van de leidinggevende van deze collega's. Je bent verantwoordelijk voor het werk, maar niet voor hun functioneren. Herkenbaar? Dan is de kans groot dat je functioneel leidinggeeft.

Je hebt een training gevonden die precies aansluit bij waar je nu staat. Je herkent jezelf in de inhoud en ziet hoe de training je verder kan brengen in je werk en denkt: dit is precies wat ik nodig heb. Totdat je naar je opleidingsbudget kijkt.

Na bijna tien jaar bestuurderschap voelde Pieter Hamming dat het tijd was om opnieuw naar zijn leiderschap te kijken. In De Essentie ontdekte hij hoe vertragen, ervaren en het toelaten van ‘niet-weten’ ruimte geven aan een andere manier van leiden.  Pieter Hamming, bestuurder en eigenaar van Sa-Net Woonzorg, vertelt over zijn ervaringen tijdens De Essentie.

Wanneer je een training overweegt, is de kans groot dat je je afvraagt: hoe ziet zo'n trainingsdag bij de Baak er eigenlijk uit? Misschien spreekt de inhoud van een training je aan, maar vind je het lastig om je voor te stellen hoe een dag verloopt. Zit je vooral te luisteren? Ben je de hele dag aan het oefenen? Moet je persoonlijke dingen delen? Of is het vergelijkbaar met een cursus waarin je vooral veel informatie krijgt?

Het korte antwoord is dat geen enkele trainingsdag precies hetzelfde is. Dat komt omdat de inhoud niet alleen wordt bepaald door het programma, maar ook door de vragen, ervaringen en dilemma's die deelnemers meenemen. Juist daardoor ontstaat een leerervaring die aansluit op wat er in de praktijk speelt.

Je gaat als leider om met complexe ethische dilemma’s door niet alleen te kijken naar wat mag, kan of efficiënt is, maar ook naar wat verantwoord en rechtvaardig is. Een ethisch dilemma ontstaat juist wanneer meerdere belangen legitiem zijn en er geen oplossing bestaat zonder nadelen. Dat vraagt dat je verschillende perspectieven onderzoekt, expliciet maakt welke waarden botsen en bereid bent om moeilijke keuzes toe te lichten. Ethisch leiderschap betekent niet dat je altijd de juiste antwoorden hebt, maar dat je zorgvuldig en bewust omgaat met de gevolgen van je besluiten.

Effectief communiceren begint met het duidelijk weten wat je wilt zeggen, waarom het ertoe doet en hoe je dat op een manier brengt die klopt voor jou. Dat betekent niet dat je harder moet praten of jezelf groter moet maken. Het vraagt dat je je gedachten ordent, je gevoel serieus neemt en je boodschap concreet uitspreekt. Je persoonlijke communicatie wordt sterker wanneer je niet alleen reageert op wat er gebeurt, maar bewust kiest wat je zegt, vraagt of juist nog even onderzoekt.

Je krijgt meer grip op lastige gesprekken op het werk door vooraf scherp te maken wat je wilt bespreken, tijdens het gesprek rustiger te reageren en concreet te benoemen wat je ziet, hoort en nodig hebt. Veel gesprekken lopen vast omdat je te lang wacht, je boodschap verzacht of juist te snel op de inhoud schiet. Grip betekent niet dat je het gesprek volledig onder controle hebt, maar dat je bewuster kiest wat je zegt en hoe je reageert. Met goede gesprekstechnieken kun je spanning beter hanteren, je boodschap duidelijker overbrengen en de ander beter meenemen in wat er speelt.

Onzekerheid op werk verdwijnt niet door alle risico’s uit te sluiten of altijd het juiste antwoord te hebben. Als leider ontwikkel je zelfvertrouwen door te leren omgaan met twijfel zonder dat die twijfel al je keuzes bepaalt. Dat betekent dat je beslissingen neemt terwijl nog niet alles duidelijk is, feedback ontvangt zonder direct aan jezelf te twijfelen en fouten ziet als informatie in plaats van bewijs dat je tekortschiet. Een stabiele basis ontstaat niet doordat onzekerheid verdwijnt, maar doordat je jezelf ook vertrouwt wanneer die onzekerheid er is.

Wat beweegt leiders en professionals wanneer zij voor morele keuzes komen te staan in hun werk? En welke persoonlijke waarden spelen daarbij een rol? De Vrije Universiteit Amsterdam doet onder (oud-)deelnemers van de Baak onderzoek naar persoonlijke motieven en ervaringen rondom morele besluitvorming in het werk. Het onderzoek wordt uitgevoerd door Tabitha van Krimpen, promovenda aan de VU, en richt zich op de manier waarop professionals omgaan met morele situaties, groot en klein, die zij in hun dagelijkse praktijk tegenkomen.

Je ontdekt wie je in essentie bent als leider door tijdelijk afstand te nemen van wat je functie, agenda en omgeving van je vragen. Dan zie je scherper welke overtuigingen, drijfveren en waarden jouw keuzes sturen wanneer niemand je precies vertelt wat je moet doen. Het gaat niet om een nieuw leiderschapsmodel, maar om het onderzoeken wat er overblijft als status, kennis en systemen minder houvast geven. Vanuit die kern kun je bewuster kiezen, duidelijker richting geven en je persoonlijk leiderschap steviger vormgeven.

Je ontwikkelt een coachende manier van leidinggeven door minder snel oplossingen te geven en vaker vragen te stellen die je medewerker helpen zelf na te denken. Dat betekent dat je niet alleen stuurt op taken en resultaten, maar ook kijkt naar eigenaarschap, motivatie en ontwikkeling. In plaats van direct te zeggen wat iemand moet doen, onderzoek je samen wat er speelt, wat iemand al heeft geprobeerd en welke stap nu passend is. Coachend leiderschap vraagt dus om luisteren, vertragen en bewust kiezen wanneer je stuurt en wanneer je ruimte geeft.

Een duidelijke visie op leiderschap ontwikkel je door te onderzoeken waar jij voor staat, wat je belangrijk vindt en hoe je keuzes maakt in complexe situaties. Je persoonlijke waarden vormen daarbij het fundament onder je keuzes: ze helpen je om consistent te blijven, juist wanneer de druk toeneemt of belangen botsen. Stevig positie nemen betekent dat je je leiderschapsvisie ook uitspreekt en zichtbaar maakt in je gedrag. Dit betekent dat je niet meegaat met elke verwachting, maar keuzes maakt die passen bij jouw richting. Juist door helder te zijn in je leiderschapsvisie, worden anderen beter in staat om jou te volgen.

Meer impact tijdens vergaderingen maak je door helder te spreken, bewust te kiezen wanneer je iets inbrengt en actief bij te dragen aan de richting van het gesprek. Het gaat niet om vaker praten, maar om relevanter bijdragen. Als je jouw ideeën scherp formuleert en aansluit bij wat er speelt, word je serieuzer genomen. Zo wordt jouw bijdrage niet alleen gehoord, maar ook meegenomen in de besluitvorming.

Je geeft leiding vanuit je persoonlijke waarden en overtuigingen door expliciet te maken waar jij voor staat en dat zichtbaar te vertalen naar keuzes en gedrag. Dat betekent dat je niet alleen reageert op wat er van je gevraagd wordt, maar zelf richting geeft op basis van wat jij belangrijk vindt. Je spreekt je uit in overleggen, maakt duidelijke afwegingen en laat zien waar je wel en niet in meegaat. Dit is de kern van authentiek leiderschap: je laat in je keuzes en gedrag zien waar jij voor staat, zodat anderen begrijpen welke richting jij kiest. 

Je vergroot je zichtbaarheid door duidelijk te laten zien wat je bijdraagt, waar je voor staat en waar je naartoe wilt. Dat betekent niet dat je jezelf moet overschreeuwen of een rol moet aannemen die niet bij je past. Juist door op een manier te communiceren die aansluit bij wie jij bent, word je geloofwaardiger en herkenbaarder. Zichtbaarheid vergroten gaat dus minder over opvallen en meer over jezelf laten zien op een manier die klopt.

Je blijft ambitieus en resultaatgericht door bewuste keuzes te maken in waar je je energie op inzet en waar je stopt. Dat betekent dat je niet alles oppakt wat op je pad komt, maar scherp kiest wat echt bijdraagt aan je doelen. Je voorkomt dat je jezelf voorbij loopt door signalen van overbelasting serieus te nemen en je tempo aan te passen voordat het te laat is. Ambitie gaat dan niet over altijd meer doen, maar over gericht werken aan wat er echt toe doet.

Je oefent invloed uit door eerst het krachtenveld scherp te maken, daarna je eigen positie te kiezen en vervolgens bewust te bouwen aan relaties waarin verschil bespreekbaar wordt. In een complexe organisatie werkt invloed zelden via één goed argument of één formeel besluit. Je hebt te maken met belangen, historie, macht, loyaliteit en mensen die allemaal iets anders willen beschermen. Invloed begint daarom bij concreet gedrag: luisteren naar wat er echt op het spel staat, je standpunt helder uitspreken en je bijdrage koppelen aan wat de organisatie verder helpt.

De afgelopen jaren is er veel meer aandacht gekomen voor het voorkomen van (seksueel) grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Personen en organisaties waar grensoverschrijdend gedrag voorkomt komen nog steeds negatief in het nieuws en organisaties voelden de druk om in actie te komen toenemen. Bovendien maakten cijfers van o.a. TNO en CBS de omvang van het probleem extra zichtbaar. Zo veranderde beleid voor sociale veiligheid en seksueel grensoverschrijdend gedrag de afgelopen jaren van een ‘nice to have’ naar een ‘must have’. Maar hoe zorg je dat dit ook leidt tot ander gedrag op de werkvloer?

Leiders worstelen nog altijd vaak met vragen rond sociale veiligheid, inclusie en grensoverschrijdend gedrag. Één op de vijf maakt zich zorgen over sociale veiligheid op de werkvloer. Ook maakt 29% van de leidinggevenden zich zorgen over het diversiteitsbeleid binnen de organisatie waar zij werkzaam zijn. Dat blijkt uit onderzoek van de Baak onder leidinggevenden in Nederland. Ze voelen zich verantwoordelijk, maar missen vaak de woorden en het handelingsperspectief om in te grijpen wanneer situaties escaleren. In antwoord hierop introduceert de Baak twee nieuwe trainingen: Veilig Leiden en Jouw Kracht in Culturele Diversiteit evenals een pilotprogramma over Inclusief Leiderschap. De trainingen komen voort uit het programma Maatschappelijk Leiderschap binnen de Baak, waarmee de Baak leiders ondersteunt bij hun rol in een veranderende samenleving.

Veel mensen weten dat er een opleidingsbudget is, maar niet precies wat dat voor hen betekent of welk bedrag zij dan kunnen besteden. Misschien heb je er ooit iets over gehoord via HR of staat er iets in je contract, maar blijft het vaag. Hoeveel het opleidingsbudget is, waar je het voor kunt gebruiken en hoe je het aanvraagt, is niet altijd duidelijk. Daardoor gebeurt er vaak niets. Niet omdat de behoefte er niet is, maar omdat het niet concreet genoeg wordt om de stap te zetten.

Het is een van de meest gehoorde redenen om ontwikkeling uit te stellen: er is simpelweg geen ruimte. De dagen zitten vol, er spelen complexe vraagstukken en de verantwoordelijkheid stopt zelden aan het einde van de werkdag. In zo’n context voelt een training al snel als iets dat er óók nog bij moet. Iets wat misschien waardevol is, maar niet op dit moment. Dat roept een lastige vraag op: heeft het zin om tijd vrij te maken voor een training als je die tijd eigenlijk niet hebt?

Niet iedereen die overweegt om zich te ontwikkelen, kan precies benoemen wat hij of zij wil leren. Sterker nog juist als je al langer werkt of veel ervaring hebt opgebouwd, wordt dat soms lastiger. Je weet veel, je hebt al van alles meegemaakt en toch merk je dat er momenten zijn waarop het anders loopt dan je zou willen. Zonder dat je direct kunt aanwijzen waar dat precies aan ligt.

Misschien herken je dat je in bepaalde gesprekken niet bereikt wat je voor ogen had. Of dat je in complexe situaties steeds opnieuw in dezelfde rol terechtkomt, terwijl je voelt dat er iets anders nodig is. Niet omdat je niet weet wat goed leiderschap is, maar omdat het in de praktijk anders uitpakt.

Dan ontstaat al snel de vraag: heeft een training wel zin als ik niet eens scherp heb wat mijn leervraag is? Het antwoord is minder afhankelijk van hoe scherp je vraag is, dan van je bereidheid om te onderzoeken wat er in je werk gebeurt.

Voor veel mensen voelt persoonlijke ontwikkeling als iets wat naast het werk staat. Iets voor jezelf. Voor reflectie, inzicht of groei als persoon. Waardevol misschien, maar niet per se iets dat je helpt in de dagelijkse praktijk van je werk. Zeker als je werk vraagt om resultaten, besluiten en samenwerking met anderen, kan de vraag opkomen: wat heb ik hier concreet aan? En word ik hier beter van in mijn werk?