Zo ontwikkel je je intuïtie

67% van werkend Nederland ervaart de wereld als onzekerder dan drie jaar geleden. Voor 38% heeft dit invloed op hoe zij zich voelen in hun werk. Vooral jongere werknemers (tot 34 jaar) geven aan dat het hun functioneren beïnvloedt. Een derde van alle werknemers voelt zich wekelijks mentaal uitgeput en de helft heeft meer behoefte aan rust en stabiliteit. Die behoefte is ook terug te zien in de keuzes die werknemers maken: zij geven vaker de voorkeur aan zekerheid dan aan groei. Een derde heeft het eigen ambitieniveau bewust verlaagd om overprikkeling of een burn-out te voorkomen. Dat blijkt uit onderzoek van trainingsinstituut de Baak onder ruim duizend werkenden.

Groeien als beginnend leidinggevende begint niet met alle antwoorden hebben, maar met ontdekken welke manier van leidinggeven bij jou past. Je leert door keuzes te maken, gesprekken te voeren en te reflecteren op wat werkt en wat niet. Wanneer je net begint met leidinggeven is het normaal dat je twijfelt, fouten maakt en zoekt naar balans tussen sturen en ruimte geven. Door bewust te oefenen ontwikkel je stap voor stap een leiderschapsstijl die past bij jou én bij je team.

Stakeholders raken niet betrokken doordat je hen alleen informeert over de voortgang van je project. Betrokkenheid ontstaat wanneer mensen begrijpen waarom het project belangrijk is, zich gehoord voelen en merken dat hun inbreng invloed heeft op de keuzes die worden gemaakt. Door vanaf het begin aandacht te besteden aan belangen, verwachtingen en samenwerking vergroot je de kans dat stakeholders jouw project actief ondersteunen. Zo wordt stakeholdermanagement een vast onderdeel van je project in plaats van iets dat je pas doet wanneer weerstand ontstaat.

Onzekerheid op het werk verdwijnt niet doordat je overal meteen een antwoord op hebt. Je krijgt meer zelfvertrouwen wanneer je leert onderscheiden wat je al kunt, wat je nog mag leren en welke verwachtingen werkelijk aan jou worden gesteld. Door je gedachten te toetsen, gerichte feedback te vragen en niet elke fout als bewijs van ongeschiktheid te zien, ga je steviger in je schoenen staan. Je hoeft je dus niet eerst zeker te voelen voordat je professioneel kunt handelen.

Omgaan met weerstand of emoties tijdens een gesprek begint met niet meteen verdedigen, sussen of oplossen. Benoem wat je merkt, luister naar wat er achter de reactie zit en houd tegelijk vast aan het onderwerp dat besproken moet worden. Je hoeft emoties niet weg te nemen om een gesprek goed te voeren. Juist door ruimte te geven en duidelijk te blijven, voorkom je dat spanning het gesprek overneemt.

Effectief leidinggeven in een politiek-ambtelijke omgeving vraagt dat je verder kijkt dan de inhoud van een dossier. Breng in kaart wie invloed heeft, welke belangen spelen en waar formele verantwoordelijkheid ligt. Neem vervolgens duidelijk positie vanuit je eigen visie, terwijl je ruimte houdt voor bestuurlijke afwegingen en veranderende omstandigheden. Zo blijf je richting geven zonder te doen alsof je alle onzekerheid kunt wegnemen.

Goede resultaten en mensgericht leiderschap sluiten elkaar niet uit. Sterker nog, duurzame prestaties ontstaan juist wanneer mensen weten wat er van hen wordt verwacht, zich veilig voelen om zich uit te spreken en verantwoordelijkheid durven nemen. Effectief leiderschap betekent daarom dat je duidelijke doelen stelt én aandacht hebt voor de mensen die die doelen moeten realiseren. Door beide bewust met elkaar te verbinden, bouw je aan een team dat niet alleen presteert, maar ook blijft groeien.

Draagvlak creëren begint niet met betere argumenten, maar met begrijpen wat belangrijk is voor de mensen met wie je samenwerkt. Je vergroot je overtuigingskracht door collega's vroeg te betrekken, hun zorgen serieus te nemen en duidelijk te maken welk gezamenlijk probleem je wilt oplossen. Daardoor voelt een idee minder als jouw plan en meer als iets waar anderen zelf ook aan willen bijdragen. Dat kost vaak iets meer tijd aan de voorkant, maar voorkomt weerstand wanneer het moment komt om een besluit te nemen.

Vertrouwen en draagvlak creëren in een gepolariseerde organisatie begint niet met iedereen overtuigen, maar met begrijpen welke belangen, zorgen en overtuigingen een rol spelen. Juist wanneer standpunten tegenover elkaar staan, helpt het om eerst de verschillende perspectieven zichtbaar te maken voordat je naar oplossingen zoekt. Door nieuwsgierig te blijven, verschillen bespreekbaar te maken en mensen te betrekken bij keuzes, vergroot je de kans dat besluiten worden gedragen, ook als niet iedereen het volledig eens is.

Effectief leiding geven aan verandering begint niet met een nieuw plan, maar met aandacht voor de mensen die ermee moeten werken. Bij een organisatieverandering is het verleidelijk om vooral te sturen op planning, deadlines en resultaten. Toch ontstaat beweging pas wanneer je duidelijk maakt waarom de verandering nodig is, ruimte geeft aan vragen en inspeelt op verschillende reacties. Leiderschap bij verandering vraagt daarom niet alleen om een goede aanpak, maar ook om bewustzijn van je eigen gedrag en de invloed die je hebt op anderen.

Je wilt jezelf ontwikkelen. Misschien merk je dat je vaker vastloopt in bepaalde situaties, meer invloed wilt hebben of wat meer richting zoekt in je werk. Maar zodra je op zoek gaat naar een training, ontdek je al snel dat er veel te kiezen is. Er zijn trainingen over leiderschap, communicatie, persoonlijke ontwikkeling, verandering en nog veel meer. Hoe weet je dan welke training echt bij jou past? Die vraag krijgen we bij de Baak bijna dagelijks. Opvallend genoeg begint het antwoord zelden bij de training zelf.

"Kunnen we ervoor zorgen dat iedereen zijn planning op tijd aanlevert?" Je stelt de vraag tijdens een projectoverleg. Iedereen knikt instemmend. Een week later blijken twee collega's toch iets anders te hebben gedaan dan was afgesproken.

Je wilt het gesprek aangaan. Niet omdat je hun leidinggevende bent, maar omdat jullie samen verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Toch merk je dat jouw rol anders is dan die van de leidinggevende van deze collega's. Je bent verantwoordelijk voor het werk, maar niet voor hun functioneren. Herkenbaar? Dan is de kans groot dat je functioneel leidinggeeft.

Je hebt een training gevonden die precies aansluit bij waar je nu staat. Je herkent jezelf in de inhoud en ziet hoe de training je verder kan brengen in je werk en denkt: dit is precies wat ik nodig heb. Totdat je naar je opleidingsbudget kijkt.

Na bijna tien jaar bestuurderschap voelde Pieter Hamming dat het tijd was om opnieuw naar zijn leiderschap te kijken. In De Essentie ontdekte hij hoe vertragen, ervaren en het toelaten van ‘niet-weten’ ruimte geven aan een andere manier van leiden.  Pieter Hamming, bestuurder en eigenaar van Sa-Net Woonzorg, vertelt over zijn ervaringen tijdens De Essentie.

Wanneer je een training overweegt, is de kans groot dat je je afvraagt: hoe ziet zo'n trainingsdag bij de Baak er eigenlijk uit? Misschien spreekt de inhoud van een training je aan, maar vind je het lastig om je voor te stellen hoe een dag verloopt. Zit je vooral te luisteren? Ben je de hele dag aan het oefenen? Moet je persoonlijke dingen delen? Of is het vergelijkbaar met een cursus waarin je vooral veel informatie krijgt?

Het korte antwoord is dat geen enkele trainingsdag precies hetzelfde is. Dat komt omdat de inhoud niet alleen wordt bepaald door het programma, maar ook door de vragen, ervaringen en dilemma's die deelnemers meenemen. Juist daardoor ontstaat een leerervaring die aansluit op wat er in de praktijk speelt.

Je gaat als leider om met complexe ethische dilemma’s door niet alleen te kijken naar wat mag, kan of efficiënt is, maar ook naar wat verantwoord en rechtvaardig is. Een ethisch dilemma ontstaat juist wanneer meerdere belangen legitiem zijn en er geen oplossing bestaat zonder nadelen. Dat vraagt dat je verschillende perspectieven onderzoekt, expliciet maakt welke waarden botsen en bereid bent om moeilijke keuzes toe te lichten. Ethisch leiderschap betekent niet dat je altijd de juiste antwoorden hebt, maar dat je zorgvuldig en bewust omgaat met de gevolgen van je besluiten.

Effectief communiceren begint met het duidelijk weten wat je wilt zeggen, waarom het ertoe doet en hoe je dat op een manier brengt die klopt voor jou. Dat betekent niet dat je harder moet praten of jezelf groter moet maken. Het vraagt dat je je gedachten ordent, je gevoel serieus neemt en je boodschap concreet uitspreekt. Je persoonlijke communicatie wordt sterker wanneer je niet alleen reageert op wat er gebeurt, maar bewust kiest wat je zegt, vraagt of juist nog even onderzoekt.

Je krijgt meer grip op lastige gesprekken op het werk door vooraf scherp te maken wat je wilt bespreken, tijdens het gesprek rustiger te reageren en concreet te benoemen wat je ziet, hoort en nodig hebt. Veel gesprekken lopen vast omdat je te lang wacht, je boodschap verzacht of juist te snel op de inhoud schiet. Grip betekent niet dat je het gesprek volledig onder controle hebt, maar dat je bewuster kiest wat je zegt en hoe je reageert. Met goede gesprekstechnieken kun je spanning beter hanteren, je boodschap duidelijker overbrengen en de ander beter meenemen in wat er speelt.

Onzekerheid op werk verdwijnt niet door alle risico’s uit te sluiten of altijd het juiste antwoord te hebben. Als leider ontwikkel je zelfvertrouwen door te leren omgaan met twijfel zonder dat die twijfel al je keuzes bepaalt. Dat betekent dat je beslissingen neemt terwijl nog niet alles duidelijk is, feedback ontvangt zonder direct aan jezelf te twijfelen en fouten ziet als informatie in plaats van bewijs dat je tekortschiet. Een stabiele basis ontstaat niet doordat onzekerheid verdwijnt, maar doordat je jezelf ook vertrouwt wanneer die onzekerheid er is.

Wat beweegt leiders en professionals wanneer zij voor morele keuzes komen te staan in hun werk? En welke persoonlijke waarden spelen daarbij een rol? De Vrije Universiteit Amsterdam doet onder (oud-)deelnemers van de Baak onderzoek naar persoonlijke motieven en ervaringen rondom morele besluitvorming in het werk. Het onderzoek wordt uitgevoerd door Tabitha van Krimpen, promovenda aan de VU, en richt zich op de manier waarop professionals omgaan met morele situaties, groot en klein, die zij in hun dagelijkse praktijk tegenkomen.

Je ontdekt wie je in essentie bent als leider door tijdelijk afstand te nemen van wat je functie, agenda en omgeving van je vragen. Dan zie je scherper welke overtuigingen, drijfveren en waarden jouw keuzes sturen wanneer niemand je precies vertelt wat je moet doen. Het gaat niet om een nieuw leiderschapsmodel, maar om het onderzoeken wat er overblijft als status, kennis en systemen minder houvast geven. Vanuit die kern kun je bewuster kiezen, duidelijker richting geven en je persoonlijk leiderschap steviger vormgeven.

Je ontwikkelt een coachende manier van leidinggeven door minder snel oplossingen te geven en vaker vragen te stellen die je medewerker helpen zelf na te denken. Dat betekent dat je niet alleen stuurt op taken en resultaten, maar ook kijkt naar eigenaarschap, motivatie en ontwikkeling. In plaats van direct te zeggen wat iemand moet doen, onderzoek je samen wat er speelt, wat iemand al heeft geprobeerd en welke stap nu passend is. Coachend leiderschap vraagt dus om luisteren, vertragen en bewust kiezen wanneer je stuurt en wanneer je ruimte geeft.

Een duidelijke visie op leiderschap ontwikkel je door te onderzoeken waar jij voor staat, wat je belangrijk vindt en hoe je keuzes maakt in complexe situaties. Je persoonlijke waarden vormen daarbij het fundament onder je keuzes: ze helpen je om consistent te blijven, juist wanneer de druk toeneemt of belangen botsen. Stevig positie nemen betekent dat je je leiderschapsvisie ook uitspreekt en zichtbaar maakt in je gedrag. Dit betekent dat je niet meegaat met elke verwachting, maar keuzes maakt die passen bij jouw richting. Juist door helder te zijn in je leiderschapsvisie, worden anderen beter in staat om jou te volgen.

Meer impact tijdens vergaderingen maak je door helder te spreken, bewust te kiezen wanneer je iets inbrengt en actief bij te dragen aan de richting van het gesprek. Het gaat niet om vaker praten, maar om relevanter bijdragen. Als je jouw ideeën scherp formuleert en aansluit bij wat er speelt, word je serieuzer genomen. Zo wordt jouw bijdrage niet alleen gehoord, maar ook meegenomen in de besluitvorming.

Je geeft leiding vanuit je persoonlijke waarden en overtuigingen door expliciet te maken waar jij voor staat en dat zichtbaar te vertalen naar keuzes en gedrag. Dat betekent dat je niet alleen reageert op wat er van je gevraagd wordt, maar zelf richting geeft op basis van wat jij belangrijk vindt. Je spreekt je uit in overleggen, maakt duidelijke afwegingen en laat zien waar je wel en niet in meegaat. Dit is de kern van authentiek leiderschap: je laat in je keuzes en gedrag zien waar jij voor staat, zodat anderen begrijpen welke richting jij kiest. 

Je vergroot je zichtbaarheid door duidelijk te laten zien wat je bijdraagt, waar je voor staat en waar je naartoe wilt. Dat betekent niet dat je jezelf moet overschreeuwen of een rol moet aannemen die niet bij je past. Juist door op een manier te communiceren die aansluit bij wie jij bent, word je geloofwaardiger en herkenbaarder. Zichtbaarheid vergroten gaat dus minder over opvallen en meer over jezelf laten zien op een manier die klopt.

Je blijft ambitieus en resultaatgericht door bewuste keuzes te maken in waar je je energie op inzet en waar je stopt. Dat betekent dat je niet alles oppakt wat op je pad komt, maar scherp kiest wat echt bijdraagt aan je doelen. Je voorkomt dat je jezelf voorbij loopt door signalen van overbelasting serieus te nemen en je tempo aan te passen voordat het te laat is. Ambitie gaat dan niet over altijd meer doen, maar over gericht werken aan wat er echt toe doet.

Je oefent invloed uit door eerst het krachtenveld scherp te maken, daarna je eigen positie te kiezen en vervolgens bewust te bouwen aan relaties waarin verschil bespreekbaar wordt. In een complexe organisatie werkt invloed zelden via één goed argument of één formeel besluit. Je hebt te maken met belangen, historie, macht, loyaliteit en mensen die allemaal iets anders willen beschermen. Invloed begint daarom bij concreet gedrag: luisteren naar wat er echt op het spel staat, je standpunt helder uitspreken en je bijdrage koppelen aan wat de organisatie verder helpt.

De afgelopen jaren is er veel meer aandacht gekomen voor het voorkomen van (seksueel) grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Personen en organisaties waar grensoverschrijdend gedrag voorkomt komen nog steeds negatief in het nieuws en organisaties voelden de druk om in actie te komen toenemen. Bovendien maakten cijfers van o.a. TNO en CBS de omvang van het probleem extra zichtbaar. Zo veranderde beleid voor sociale veiligheid en seksueel grensoverschrijdend gedrag de afgelopen jaren van een ‘nice to have’ naar een ‘must have’. Maar hoe zorg je dat dit ook leidt tot ander gedrag op de werkvloer?

Leiders worstelen nog altijd vaak met vragen rond sociale veiligheid, inclusie en grensoverschrijdend gedrag. Één op de vijf maakt zich zorgen over sociale veiligheid op de werkvloer. Ook maakt 29% van de leidinggevenden zich zorgen over het diversiteitsbeleid binnen de organisatie waar zij werkzaam zijn. Dat blijkt uit onderzoek van de Baak onder leidinggevenden in Nederland. Ze voelen zich verantwoordelijk, maar missen vaak de woorden en het handelingsperspectief om in te grijpen wanneer situaties escaleren. In antwoord hierop introduceert de Baak twee nieuwe trainingen: Veilig Leiden en Jouw Kracht in Culturele Diversiteit evenals een pilotprogramma over Inclusief Leiderschap. De trainingen komen voort uit het programma Maatschappelijk Leiderschap binnen de Baak, waarmee de Baak leiders ondersteunt bij hun rol in een veranderende samenleving.

Veel mensen weten dat er een opleidingsbudget is, maar niet precies wat dat voor hen betekent of welk bedrag zij dan kunnen besteden. Misschien heb je er ooit iets over gehoord via HR of staat er iets in je contract, maar blijft het vaag. Hoeveel het opleidingsbudget is, waar je het voor kunt gebruiken en hoe je het aanvraagt, is niet altijd duidelijk. Daardoor gebeurt er vaak niets. Niet omdat de behoefte er niet is, maar omdat het niet concreet genoeg wordt om de stap te zetten.

Het is een van de meest gehoorde redenen om ontwikkeling uit te stellen: er is simpelweg geen ruimte. De dagen zitten vol, er spelen complexe vraagstukken en de verantwoordelijkheid stopt zelden aan het einde van de werkdag. In zo’n context voelt een training al snel als iets dat er óók nog bij moet. Iets wat misschien waardevol is, maar niet op dit moment. Dat roept een lastige vraag op: heeft het zin om tijd vrij te maken voor een training als je die tijd eigenlijk niet hebt?

Niet iedereen die overweegt om zich te ontwikkelen, kan precies benoemen wat hij of zij wil leren. Sterker nog juist als je al langer werkt of veel ervaring hebt opgebouwd, wordt dat soms lastiger. Je weet veel, je hebt al van alles meegemaakt en toch merk je dat er momenten zijn waarop het anders loopt dan je zou willen. Zonder dat je direct kunt aanwijzen waar dat precies aan ligt.

Misschien herken je dat je in bepaalde gesprekken niet bereikt wat je voor ogen had. Of dat je in complexe situaties steeds opnieuw in dezelfde rol terechtkomt, terwijl je voelt dat er iets anders nodig is. Niet omdat je niet weet wat goed leiderschap is, maar omdat het in de praktijk anders uitpakt.

Dan ontstaat al snel de vraag: heeft een training wel zin als ik niet eens scherp heb wat mijn leervraag is? Het antwoord is minder afhankelijk van hoe scherp je vraag is, dan van je bereidheid om te onderzoeken wat er in je werk gebeurt.

Voor veel mensen voelt persoonlijke ontwikkeling als iets wat naast het werk staat. Iets voor jezelf. Voor reflectie, inzicht of groei als persoon. Waardevol misschien, maar niet per se iets dat je helpt in de dagelijkse praktijk van je werk. Zeker als je werk vraagt om resultaten, besluiten en samenwerking met anderen, kan de vraag opkomen: wat heb ik hier concreet aan? En word ik hier beter van in mijn werk?

Invloed uitoefenen zonder formele leidinggevende rol betekent dat je gebruikmaakt van informeel leiderschap: je beïnvloedt anderen zonder hiërarchische macht, door vertrouwen, duidelijkheid en initiatief. Je bereikt dit door zichtbaar te zijn in wat je zegt en doet, relaties op te bouwen en je ideeën zo te brengen dat anderen ze willen volgen. Het vraagt dat je verantwoordelijkheid neemt zonder dat iemand je die expliciet geeft. Juist daarin zit je kracht: je hebt invloed omdat mensen je serieus nemen, niet omdat ze moeten.

Je stimuleert eigenaarschap door duidelijkheid te geven, vertrouwen te tonen en medewerkers actief te betrekken bij keuzes en oplossingen. Het vraagt dat je ruimte geeft, maar ook verwachtingen scherp maakt. Veel medewerkers willen wel verantwoordelijkheid nemen, maar doen dat pas als ze voelen dat het echt van hen is. Door eigenaarschap te vergroten en intrinsieke motivatie te stimuleren, ontstaat er meer initiatief, betrokkenheid en resultaat.

Je ziet het vaker dan je zou willen: teams of afdelingen binnen een organisatie werken hard, maar volledig langs elkaar heen. De klant belt met een klacht, maar niemand voelt zich verantwoordelijk. Twee afdelingen starten los van elkaar een vergelijkbaar project. Of: het kost vier overleggen, tien e-mails en een extra meeting om één simpele beslissing te nemen.

Vraagt de ene leidinggevende om initiatief, terwijl een andere vooral stuurt op afstemming en controle? Worden fouten op de ene plek gezien als kans om te leren, terwijl ze ergens anders vooral leiden tot extra checks en uitleg? Als leidinggevenden verschillend sturen, communiceren en begrenzen, voelen medewerkers dat direct. Het kost energie, het zorgt voor ruis en het maakt samenwerken binnen je organisatie onnodig ingewikkeld.

Er is een heldere strategie. Ambities zijn uitgesproken. PowerPoints zijn gedeeld. Maar op de werkvloer verandert er weinig. Teams en medewerkers werken zoals ze altijd deden. De vraag is niet of de strategie klopt, maar hoe je die vertaalt naar concreet gedrag.

Misschien vraag je je af of een leiderschapstraining echt verschil maakt. Of dat het blijft bij een paar inspirerende dagen waarna je in de praktijk gewoon weer doet wat je altijd deed. Die twijfel is terecht. Veel mensen hebben al eerder iets gevolgd, een training, boek of podcast, zonder dat hun gedrag op het werk wezenlijk veranderde. Dus waarom zou het nu anders zijn? Het eerlijke antwoord: een leiderschapstraining kan veel opleveren, maar alleen als die verder gaat dan inzicht en daadwerkelijk raakt aan hoe je handelt in je dagelijkse praktijk.

In dit artikel gaan we dieper in op analytisch denken, een vaardigheid die je helpt om helderheid te scheppen in de veelheid van informatie, indrukken en keuzes die dagelijks op je afkomen. Analytisch denken draait om structuur aanbrengen, verbanden zien en tot de kern komen van wat er werkelijk speelt. Het is een manier van denken die je kunt trainen en bewust kunt inzetten.

Ken je dat moment in een overleg waarop iemand jouw idee afschiet, en je meteen merkt dat je in weerstand schiet? Je wilt open blijven, maar voordat je het doorhebt ben je jezelf aan het verdedigen, of je haakt juist af en laat het gesprek aan je voorbijgaan. Open minded zijn klinkt mooi, maar juist bij spanning, tijdsdruk of gedoe met collega’s is het vaak lastiger dan je zou willen.

Hoe blijft leiderschap menselijk in een wereld die steeds sneller, complexer en onzekerder wordt? In het publieke debat domineren technologie, efficiëntie en de impact van AI op werk, terwijl op de achtergrond ook geopolitieke spanningen voelbaar zijn. Trainers en leiderschapsexperts van de Baak signaleren echter een andere beweging: leiders lopen juist vast wanneer menselijkheid, reflectie en relatie uit het leiderschap verdwijnen. Dat blijkt uit het nieuwe trendrapport van de Baak over werk en leiderschap.

In dit artikel gaan we dieper in op transformationeel leiderschap, een stijl van leidinggeven die draait om inspireren, verbinden en ontwikkelen. Transformationeel leiderschap gaat verder dan sturen op resultaat: het richt zich op het motiveren van mensen vanuit visie, vertrouwen en persoonlijke aandacht. Het is een manier van leidinggeven die niet alleen prestaties verhoogt, maar ook groei en betrokkenheid stimuleert.

In een tijd waarin zelfsturing, vertrouwen en autonomie steeds belangrijker worden, wordt laissez-faire leiderschap steeds vaker toegepast. Laissez-faire leiderschap is een stijl waarin je zo min mogelijk sturing geeft en vooral uitgaat van de zelfstandigheid van medewerkers. Maar wat betekent het eigenlijk om ruimte te geven als leider? En hoe vind je de balans tussen afstand houden en beschikbaar zijn?

Organisaties opereren vandaag in een omgeving waarin verandering een constante is. Transities vragen niet alleen om flexibele organisatie en een wendbare mindset, maar ook om aandacht voor wat er onder de oppervlakte gebeurt wanneer het vertrouwde verschuift. Medewerkers zoeken houvast en duidelijkheid, juist wanneer het tempo hoog ligt en het oude nog niet is losgelaten terwijl het nieuwe zich al aandient. In teams groeit daarbij vaak onzekerheid of spanning, terwijl het werk gewoon doorgaat.

Tegelijkertijd neemt de druk toe om prestaties te blijven realiseren én mensen verbonden te houden in een context die voortdurend in beweging is. In veel organisaties klinkt daarom de vraag: hoe ontwikkelen we leiders die teams meenemen in verandering, zonder dat medewerkers overbelast raken, afhaken of zich terugtrekken?

Leiderschap dat veiligheid niet verwart met comfort, maar het verbindt met uitdaging én beweging mogelijk maakt. Precies in die spanning ligt de kracht van secure base leiderschap.

In dit artikel gaan we dieper in op de LSD-methode, een gespreksmodel dat staat voor luisteren, samenvatten en doorvragen. Deze methode wordt veel gebruikt om misverstanden te voorkomen, meer verbinding te creëren en écht tot de kern van een gesprek te komen. Het is geen trucje, maar een manier van communiceren die uitnodigt tot verdieping en bewustzijn.

Hoe vertaal je waarden naar dagelijkse keuzes? Hoe houd je koers bij tegenwind? En welke rol speelt intuïtie in leiderschap? In dit dubbelinterview gaan Janneke Hermes, CFO bij Royal Wagenborg, voormalig CFO bij Gasunie en winnares van de CVO van het Jaar Award 2024, en Sacha Kluvers, trainer bij de Baak, met elkaar in gesprek. Samen delen zij hun inzichten over hoe intuïtie en waarden leiders ondersteunen bij richting geven en koers houden.

De helft van werkend Nederland maakt zich zorgen over polarisatie op de werkvloer. Vooral jongere werknemers (25 - 44 jaar) ervaren meer spanning wanneer er op de werkvloer gesproken wordt over gevoelige thema's zoals gender of internationale conflicten. Zij zeggen weliswaar zich actiever in te zetten om polarisatie te verminderen, maar vinden politieke verschillen met hun leidinggevende twee keer zo vaak problematisch als oudere collega’s. Dat blijkt uit onderzoek van trainingsinstituut de Baak onder ruim duizend werkenden.

Volgens een onderzoek door De Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) "leven we in een 'hypernerveuze samenleving' waarin prestatiedruk, versnelling en individualisme zijn doorgeschoten en het welzijn van jong en oud ernstig bedreigen". Goed om eens een paar van de hier genoemde kwalen onder de loep te nemen. ‘Prestatiedruk’, het eerste woord dat aandacht verdient, komt voort uit altijd alles maar beter willen. Het heeft direct verband met het tweede woord, ‘versnelling’, want sneller lijkt in onze samenleving altijd beter. Beter het pakket bezorgd nog op dezelfde dag.