Inspiratie

Je ontdekt wie je in essentie bent als leider door tijdelijk afstand te nemen van wat je functie, agenda en omgeving van je vragen. Dan zie je scherper welke overtuigingen, drijfveren en waarden jouw keuzes sturen wanneer niemand je precies vertelt wat je moet doen. Het gaat niet om een nieuw leiderschapsmodel, maar om het onderzoeken wat er overblijft als status, kennis en systemen minder houvast geven. Vanuit die kern kun je bewuster kiezen, duidelijker richting geven en je persoonlijk leiderschap steviger vormgeven.

Je ontwikkelt een coachende manier van leidinggeven door minder snel oplossingen te geven en vaker vragen te stellen die je medewerker helpen zelf na te denken. Dat betekent dat je niet alleen stuurt op taken en resultaten, maar ook kijkt naar eigenaarschap, motivatie en ontwikkeling. In plaats van direct te zeggen wat iemand moet doen, onderzoek je samen wat er speelt, wat iemand al heeft geprobeerd en welke stap nu passend is. Coachend leiderschap vraagt dus om luisteren, vertragen en bewust kiezen wanneer je stuurt en wanneer je ruimte geeft.

Een duidelijke visie op leiderschap ontwikkel je door te onderzoeken waar jij voor staat, wat je belangrijk vindt en hoe je keuzes maakt in complexe situaties. Je persoonlijke waarden vormen daarbij het fundament onder je keuzes: ze helpen je om consistent te blijven, juist wanneer de druk toeneemt of belangen botsen. Stevig positie nemen betekent dat je je leiderschapsvisie ook uitspreekt en zichtbaar maakt in je gedrag. Dit betekent dat je niet meegaat met elke verwachting, maar keuzes maakt die passen bij jouw richting. Juist door helder te zijn in je leiderschapsvisie, worden anderen beter in staat om jou te volgen.

Meer impact tijdens vergaderingen maak je door helder te spreken, bewust te kiezen wanneer je iets inbrengt en actief bij te dragen aan de richting van het gesprek. Het gaat niet om vaker praten, maar om relevanter bijdragen. Als je jouw ideeën scherp formuleert en aansluit bij wat er speelt, word je serieuzer genomen. Zo wordt jouw bijdrage niet alleen gehoord, maar ook meegenomen in de besluitvorming.

Je geeft leiding vanuit je persoonlijke waarden en overtuigingen door expliciet te maken waar jij voor staat en dat zichtbaar te vertalen naar keuzes en gedrag. Dat betekent dat je niet alleen reageert op wat er van je gevraagd wordt, maar zelf richting geeft op basis van wat jij belangrijk vindt. Je spreekt je uit in overleggen, maakt duidelijke afwegingen en laat zien waar je wel en niet in meegaat. Dit is de kern van authentiek leiderschap: je laat in je keuzes en gedrag zien waar jij voor staat, zodat anderen begrijpen welke richting jij kiest. 

Je vergroot je zichtbaarheid door duidelijk te laten zien wat je bijdraagt, waar je voor staat en waar je naartoe wilt. Dat betekent niet dat je jezelf moet overschreeuwen of een rol moet aannemen die niet bij je past. Juist door op een manier te communiceren die aansluit bij wie jij bent, word je geloofwaardiger en herkenbaarder. Zichtbaarheid vergroten gaat dus minder over opvallen en meer over jezelf laten zien op een manier die klopt.

Je blijft ambitieus en resultaatgericht door bewuste keuzes te maken in waar je je energie op inzet en waar je stopt. Dat betekent dat je niet alles oppakt wat op je pad komt, maar scherp kiest wat echt bijdraagt aan je doelen. Je voorkomt dat je jezelf voorbij loopt door signalen van overbelasting serieus te nemen en je tempo aan te passen voordat het te laat is. Ambitie gaat dan niet over altijd meer doen, maar over gericht werken aan wat er echt toe doet.

Je oefent invloed uit door eerst het krachtenveld scherp te maken, daarna je eigen positie te kiezen en vervolgens bewust te bouwen aan relaties waarin verschil bespreekbaar wordt. In een complexe organisatie werkt invloed zelden via één goed argument of één formeel besluit. Je hebt te maken met belangen, historie, macht, loyaliteit en mensen die allemaal iets anders willen beschermen. Invloed begint daarom bij concreet gedrag: luisteren naar wat er echt op het spel staat, je standpunt helder uitspreken en je bijdrage koppelen aan wat de organisatie verder helpt.

De afgelopen jaren is er veel meer aandacht gekomen voor het voorkomen van (seksueel) grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Personen en organisaties waar grensoverschrijdend gedrag voorkomt komen nog steeds negatief in het nieuws en organisaties voelden de druk om in actie te komen toenemen. Bovendien maakten cijfers van o.a. TNO en CBS de omvang van het probleem extra zichtbaar. Zo veranderde beleid voor sociale veiligheid en seksueel grensoverschrijdend gedrag de afgelopen jaren van een ‘nice to have’ naar een ‘must have’. Maar hoe zorg je dat dit ook leidt tot ander gedrag op de werkvloer?

Leiders worstelen nog altijd vaak met vragen rond sociale veiligheid, inclusie en grensoverschrijdend gedrag. Één op de vijf maakt zich zorgen over sociale veiligheid op de werkvloer. Ook maakt 29% van de leidinggevenden zich zorgen over het diversiteitsbeleid binnen de organisatie waar zij werkzaam zijn. Dat blijkt uit onderzoek van de Baak onder leidinggevenden in Nederland. Ze voelen zich verantwoordelijk, maar missen vaak de woorden en het handelingsperspectief om in te grijpen wanneer situaties escaleren. In antwoord hierop introduceert de Baak twee nieuwe trainingen: Veilig Leiden en Jouw Kracht in Culturele Diversiteit evenals een pilotprogramma over Inclusief Leiderschap. De trainingen komen voort uit het programma Maatschappelijk Leiderschap binnen de Baak, waarmee de Baak leiders ondersteunt bij hun rol in een veranderende samenleving.

Veel mensen weten dat er een opleidingsbudget is, maar niet precies wat dat voor hen betekent of welk bedrag zij dan kunnen besteden. Misschien heb je er ooit iets over gehoord via HR of staat er iets in je contract, maar blijft het vaag. Hoeveel het opleidingsbudget is, waar je het voor kunt gebruiken en hoe je het aanvraagt, is niet altijd duidelijk. Daardoor gebeurt er vaak niets. Niet omdat de behoefte er niet is, maar omdat het niet concreet genoeg wordt om de stap te zetten.

Het is een van de meest gehoorde redenen om ontwikkeling uit te stellen: er is simpelweg geen ruimte. De dagen zitten vol, er spelen complexe vraagstukken en de verantwoordelijkheid stopt zelden aan het einde van de werkdag. In zo’n context voelt een training al snel als iets dat er óók nog bij moet. Iets wat misschien waardevol is, maar niet op dit moment. Dat roept een lastige vraag op: heeft het zin om tijd vrij te maken voor een training als je die tijd eigenlijk niet hebt?