Inspiratie

Je blijft ambitieus en resultaatgericht door bewuste keuzes te maken in waar je je energie op inzet en waar je stopt. Dat betekent dat je niet alles oppakt wat op je pad komt, maar scherp kiest wat echt bijdraagt aan je doelen. Je voorkomt dat je jezelf voorbij loopt door signalen van overbelasting serieus te nemen en je tempo aan te passen voordat het te laat is. Ambitie gaat dan niet over altijd meer doen, maar over gericht werken aan wat er echt toe doet.

Je oefent invloed uit door eerst het krachtenveld scherp te maken, daarna je eigen positie te kiezen en vervolgens bewust te bouwen aan relaties waarin verschil bespreekbaar wordt. In een complexe organisatie werkt invloed zelden via één goed argument of één formeel besluit. Je hebt te maken met belangen, historie, macht, loyaliteit en mensen die allemaal iets anders willen beschermen. Invloed begint daarom bij concreet gedrag: luisteren naar wat er echt op het spel staat, je standpunt helder uitspreken en je bijdrage koppelen aan wat de organisatie verder helpt.

De afgelopen jaren is er veel meer aandacht gekomen voor het voorkomen van (seksueel) grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Personen en organisaties waar grensoverschrijdend gedrag voorkomt komen nog steeds negatief in het nieuws en organisaties voelden de druk om in actie te komen toenemen. Bovendien maakten cijfers van o.a. TNO en CBS de omvang van het probleem extra zichtbaar. Zo veranderde beleid voor sociale veiligheid en seksueel grensoverschrijdend gedrag de afgelopen jaren van een ‘nice to have’ naar een ‘must have’. Maar hoe zorg je dat dit ook leidt tot ander gedrag op de werkvloer?

Leiders worstelen nog altijd vaak met vragen rond sociale veiligheid, inclusie en grensoverschrijdend gedrag. Één op de vijf maakt zich zorgen over sociale veiligheid op de werkvloer. Ook maakt 29% van de leidinggevenden zich zorgen over het diversiteitsbeleid binnen de organisatie waar zij werkzaam zijn. Dat blijkt uit onderzoek van de Baak onder leidinggevenden in Nederland. Ze voelen zich verantwoordelijk, maar missen vaak de woorden en het handelingsperspectief om in te grijpen wanneer situaties escaleren. In antwoord hierop introduceert de Baak twee nieuwe trainingen: Veilig Leiden en Jouw Kracht in Culturele Diversiteit evenals een pilotprogramma over Inclusief Leiderschap. De trainingen komen voort uit het programma Maatschappelijk Leiderschap binnen de Baak, waarmee de Baak leiders ondersteunt bij hun rol in een veranderende samenleving.

Veel mensen weten dat er een opleidingsbudget is, maar niet precies wat dat voor hen betekent of welk bedrag zij dan kunnen besteden. Misschien heb je er ooit iets over gehoord via HR of staat er iets in je contract, maar blijft het vaag. Hoeveel het opleidingsbudget is, waar je het voor kunt gebruiken en hoe je het aanvraagt, is niet altijd duidelijk. Daardoor gebeurt er vaak niets. Niet omdat de behoefte er niet is, maar omdat het niet concreet genoeg wordt om de stap te zetten.

Het is een van de meest gehoorde redenen om ontwikkeling uit te stellen: er is simpelweg geen ruimte. De dagen zitten vol, er spelen complexe vraagstukken en de verantwoordelijkheid stopt zelden aan het einde van de werkdag. In zo’n context voelt een training al snel als iets dat er óók nog bij moet. Iets wat misschien waardevol is, maar niet op dit moment. Dat roept een lastige vraag op: heeft het zin om tijd vrij te maken voor een training als je die tijd eigenlijk niet hebt?

Niet iedereen die overweegt om zich te ontwikkelen, kan precies benoemen wat hij of zij wil leren. Sterker nog juist als je al langer werkt of veel ervaring hebt opgebouwd, wordt dat soms lastiger. Je weet veel, je hebt al van alles meegemaakt en toch merk je dat er momenten zijn waarop het anders loopt dan je zou willen. Zonder dat je direct kunt aanwijzen waar dat precies aan ligt.

Misschien herken je dat je in bepaalde gesprekken niet bereikt wat je voor ogen had. Of dat je in complexe situaties steeds opnieuw in dezelfde rol terechtkomt, terwijl je voelt dat er iets anders nodig is. Niet omdat je niet weet wat goed leiderschap is, maar omdat het in de praktijk anders uitpakt.

Dan ontstaat al snel de vraag: heeft een training wel zin als ik niet eens scherp heb wat mijn leervraag is? Het antwoord is minder afhankelijk van hoe scherp je vraag is, dan van je bereidheid om te onderzoeken wat er in je werk gebeurt.

Voor veel mensen voelt persoonlijke ontwikkeling als iets wat naast het werk staat. Iets voor jezelf. Voor reflectie, inzicht of groei als persoon. Waardevol misschien, maar niet per se iets dat je helpt in de dagelijkse praktijk van je werk. Zeker als je werk vraagt om resultaten, besluiten en samenwerking met anderen, kan de vraag opkomen: wat heb ik hier concreet aan? En word ik hier beter van in mijn werk?

Invloed uitoefenen zonder formele leidinggevende rol betekent dat je gebruikmaakt van informeel leiderschap: je beïnvloedt anderen zonder hiërarchische macht, door vertrouwen, duidelijkheid en initiatief. Je bereikt dit door zichtbaar te zijn in wat je zegt en doet, relaties op te bouwen en je ideeën zo te brengen dat anderen ze willen volgen. Het vraagt dat je verantwoordelijkheid neemt zonder dat iemand je die expliciet geeft. Juist daarin zit je kracht: je hebt invloed omdat mensen je serieus nemen, niet omdat ze moeten.

Je stimuleert eigenaarschap door duidelijkheid te geven, vertrouwen te tonen en medewerkers actief te betrekken bij keuzes en oplossingen. Het vraagt dat je ruimte geeft, maar ook verwachtingen scherp maakt. Veel medewerkers willen wel verantwoordelijkheid nemen, maar doen dat pas als ze voelen dat het echt van hen is. Door eigenaarschap te vergroten en intrinsieke motivatie te stimuleren, ontstaat er meer initiatief, betrokkenheid en resultaat.

Je ziet het vaker dan je zou willen: teams of afdelingen binnen een organisatie werken hard, maar volledig langs elkaar heen. De klant belt met een klacht, maar niemand voelt zich verantwoordelijk. Twee afdelingen starten los van elkaar een vergelijkbaar project. Of: het kost vier overleggen, tien e-mails en een extra meeting om één simpele beslissing te nemen.

Vraagt de ene leidinggevende om initiatief, terwijl een andere vooral stuurt op afstemming en controle? Worden fouten op de ene plek gezien als kans om te leren, terwijl ze ergens anders vooral leiden tot extra checks en uitleg? Als leidinggevenden verschillend sturen, communiceren en begrenzen, voelen medewerkers dat direct. Het kost energie, het zorgt voor ruis en het maakt samenwerken binnen je organisatie onnodig ingewikkeld.