Van spreadsheet naar intuïtie, een nieuw strategisch kompas
De rol van de Chief Value Officer (CVO) is essentieel voor leiders die maatschappelijke impact centraal stellen in hun strategie en organisatie. In dit interview spreekt Iris, programma manager maatschappelijk leiderschap bij de Baak, over de rol van intuïtie in leiderschap en hoe deze kan bijdragen aan strategische besluitvorming. Iris legt uit hoe leiders zich kunnen verhouden tot maatschappelijke vraagstukken, zelfs onder economische druk, en hoe intuïtieve keuzes duurzame waardecreatie kunnen bevorderen.
Hoe kijkt de Baak naar de rol van intuïtie binnen leiderschap?
Iris: “Als wij naar intuïtie kijken, gaat het voor ons echt over het verbinden van hoofd en hart. Zorgen dat je dichter bij je eigen gevoel komt, juist als het gaat om rationele keuzes maken. Rationele keuzes hoeven we niet los te laten: ook wij werken met spreadsheets en hebben veel overleg. Maar wij zeggen: diep van binnen weet je vaak al of iets een goede keuze is of niet. Zeker bij grote strategische beslissingen kan dat gevoel soms ondergesneeuwd raken door de nadruk op het rationele, maar juist het samenbrengen van beide maakt de beslissing sterker.”
Welke werkvorm of interventie gebruikt de Baak om intuïtieve ontwikkeling te stimuleren?
Iris: “Wij werken zelf veel vanuit de Theory U, een theorie waarbij je eerst veel naar binnen kijkt. Wie ben ik, waarom maak ik deze keuze, waar komen mijn afwegingen vandaan? Vervolgens beweeg je, net als de vorm van de U, weer naar buiten, en neem je ook de bredere context mee: die van je organisatie, de samenleving en de bijbehorende vraagstukken.
Die beweging naar binnen speelt ook een belangrijke rol bij het ontwikkelen van een eigen moreel kompas. Wij geloven rondom een moreel kompas niet zozeer in checklist of modellen, maar vooral in echt authentiek naar jezelf kijken. We leren mensen hoe je diepe zelfreflectie kunt toepassen. Dat doen we door bijvoorbeeld veel te trainen op drijfveren, waarden en schaduwkanten.
Die drie lagen zorgen ervoor dat je in casussen en gesprekken, bijvoorbeeld rondom persoonlijke dilemma’s, jezelf op een dieper niveau leert kennen. En dat je van daaruit ook beter en effectiever naar buiten kunt treden, juist als het gaat om waar je morele grens ligt.
Voor leiders is het echt belangrijk om niet alleen te weten: wat zijn mijn morele waarden, en waar wil ik naartoe? Maar ook: waar ligt mijn morele ondergrens, en wat doe ik als die bereikt wordt?”
Wat zijn volgens jou risico’s wanneer intuïtie wordt genegeerd of overschaduwd door ‘business as usual’?
Iris: “De spreadsheet biedt veel inzicht op rationeel niveau, maar feiten zijn zichzelf staand maar een deel van de uiteindelijke betekenis. op . Het toekennen van waarde aan cijfers of aan begrippen, zoals winst en financieel kapitaal, is uiteindelijk een keuze: hoeveel waarde geef je daaraan als organisatie?
Als je kijkt naar wat er in de wereld gebeurt, zie je juist een duidelijke verschuiving naar een focus op financieel kapitaal, en veel minder aandacht voor andere waarden. Terwijl het een tijd geleden juist veel meer ging over waardehechting bijvoorbeeld natuur en maatschappelijke impact.”
Hoe maak je intuïtie bespreekbaar in omgevingen waar rationaliteit dominant is?
Iris: “Ik geloof sterk in de kracht van medewerkers, ook als het gaat om wat er in de bestuurskamer gebeurt. Bij de Baak zien we dat daar vaak naar mondiale ontwikkelingen wordt gekeken. Maar we hebben recent onderzoek gedaan en daaruit bleek juist dat een derde van de medewerkers zegt: we moeten niet met de mondiale trends meegaan, maar we willen ons daar actief over uitspreken.
Dat is echt anders dan een aantal jaar geleden, toen veel medewerkers zich nog niet durfden uit te spreken. In het bespreekbaar maken van intuïtie geloof ik daarom in de kracht van onderop naar boven, en in het initatief van medewerkers zelf.
Als ik kijk naar hoe we bij de Baak zelf het woord ‘intuïtie’ gebruiken: dat kan gevoelsmatig klinken en daardoor soms minder rationeel overkomen. Dan helpt het om in verschillende contexten andere woorden te gebruiken. In plaats van te zeggen: “Ik voel vanuit mijn intuïtie dat we dit moeten doen”, kun je bijvoorbeeld zeggen: “Het valt me op dat we het nu vooral vanuit één perspectief bekijken.”
Dat klinkt al rationeler. Intuïtie gaat namelijk niet alleen over gevoel, maar juist ook over je hoofd. En dat helpt in de manier waarop je erover praat en verbinding legt. Door bijvoorbeeld te zeggen: “Herkennen jullie dit ook?” maak je intuïtie op een natuurlijke manier onderdeel van het gesprek.”
Heb je weleens gemerkt dat er weerstand ontstaat puur door het gebruik van het woord ‘intuïtie’? Dat mensen daardoor meteen afhaken?
Iris: Mensen kunnen het woord ‘intuïtie’ natuurlijk als zweverig opvatten. Wij hebben nu bij de Baak de campagne ‘Je weet het pas als je het voelt’, die ook heel erg over intuïtie gaat. Dat je het pas echt weet als je het voelt. Daar herkennen veel mensen zich in, ook onze deelnemers. Tegelijk hebben we in het bedrijfsleven ook geleerd om dat gevoel uit te zetten. Het weer aanzetten kost soms moeite en roept ook weleens wat weerstand op. Maar in onze trainingen merken we dat als mensen zich ervoor openstellen, ze vaak zeggen: “Dit had veel meer effect dan ik had verwacht. Ze komen binnen met het idee: ik kom hier tools leren, en ze gaan weg met het gevoel: ik ken mezelf nu better.”
Welke inzichten geeft de Baak leiders mee over het behouden van maatschappelijke koers onder economische druk?
Iris: “Het gaat echt om wendbaar zijn vanuit je ankers. Die non-negotiables en weten waar je ondergrens ligt. Dat is enorm belangrijk voor leiders die onder economische druk staan.
Want onder druk wordt alles vloeibaar. En toch moet je als organisatie een aantal waarden hebben waarvan je zegt: hier wijken we niet van af. Hier zetten we een streep. Hier stoppen we. Hier ligt onze grens. Bijvoorbeeld: voor wie werk je? Wat laat je toe in je keten? Daar moet je scherp op blijven. De belangrijkste vraag blijft: Waar trek ik die grens?”
Hoe ondersteunt de Baak leiders in het spanningsveld tussen korte termijn rendement en lange termijn waarde?
Iris: “Dat spanningsveld zien we heel duidelijk terug, bijvoorbeeld tussen duurzame impact en snelle groei. Wat we daarin vaak merken, is dat het niet alleen om strategie gaat, maar juist ook om hoe je met je mensen omgaat. Hoeveel ruimte bied je je team? En wanneer vraag je om directe resultaten? Dat vraagt veel schakelen en dus veel flexibiliteit.
Die flexibiliteit oefenen we in onze programma’s via simulaties, casussen, intervisies en reflectieopdrachten. We halen steeds terug wat in de zaal gebeurt naar de organisatiecontext van de deelnemers, en brengen het daarna weer terug de zaal in. Daarom zit er in de meeste van onze programma’s ook tijd tussen de verschillende modules, juist zodat leiders het geleerde kunnen toepassen in hun eigen organisatiecontext.”
Hoe zie jij de verantwoordelijkheid van de Baak in het stimuleren van leiders die bijdragen aan brede welvaart?
Iris: “Wij hebben recent onze purpose uitgewerkt en opgesteld, juist om weer dichter bij de kern van de Baak te komen. De Baak is ontstaan na de tweede wereldoorlog vanuit het Marshallplan, met als doel om een ander soort leiderschap te stimuleren. We zien de Baak als aanjager van een mooiere wereld, door moedige leiders in de positie te brengen. Die leiders helpen we door hen te ondersteunen om juist in tijden van verandering dichterbij zichzelf te blijven. Dat is echt de rol die wij voor de Baak zien.
Vaak zijn we daarin facilitator, van het gesprek, van een training, of van de stap naar actie. Maar soms betekent dat ook dat we zelf een standpunt moeten innemen, ons uitspreken, en zichtbaar maken waar wij voor staan.”
De Baak heeft onlangs zelf stappen gezet om maatschappelijke impact steviger te verankeren, van een purpose-traject tot het B Corp-proces. Wat vraagt dat intern van jullie als orgnaisatie?
Iris: “We kijken ook zelf opnieuw naar hoe we onze organisatie hebben ingericht. Zo hebben we bijvoorbeeld een nieuw team gecreëerd: maatschappelijk leiderschap, waar ik zelf programmamanager van ben. Dat team functioneert als een soort speedboot binnen de organisatie. We onderzoeken hoe we intern sneller verandering kunnen realiseren, maar ook hoe we ons extern positioneren. Welke projecten ondersteunen we wel of niet? Welke samenwerkingen gaan we aan, en onder welke voorwaarden?
Maar dat kan alleen als we het zelf ook écht doen. Wij geloven dat we eerst intern moeten kunnen wat we extern willen uitdragen. Dus als het gaat om thema’s als diversiteit, inclusie en polarisatie, moeten we die onderwerpen eerst zelf doorleven voordat we anderen daarin begeleiden.
Daarom zetten we intern programma’s op en werken we aan het B-corp traject. Dat proces zorgt ervoor dat we onze organisatie daadwerkelijk opnieuw vormgeven, met als doel: bijdragen aan een betere wereld. En juist door je organisatie dat als doel te laten stellen, doorleef je echt wat onze purpose is.”
Wat hoop jij dat leiders meenemen uit jullie trainingen dat verder reikt dan hun functie, en blijvend invloed heeft op hoe zij in de wereld staan?
Iris: “Ik hoop dat we leiders de moed geven om echt authentiek te zijn en vanuit intuïtie keuzes te maken. Ook als die keuzes niet helemaal passen binnen de status quo of buiten de bekende lijntjes vallen. Juist door die stap naar buiten te zetten. En daarbij steeds opnieuw te blijven kijken: heb ik morgen nog steeds vrede met deze keuze? Ik geloof echt in die moed.”