We moeten af van het idee dat er een link moet zijn tussen duurzaamheid en intrinsieke motivatie
In een wereld waar maatschappelijke uitdagingen, zoals klimaatverandering, verlies aan biodiversiteit en ongelijkheid, steeds groter en meer voelbaar zijn, is de rol van leiders nog nooit zo cruciaal geweest. Daarom reikt de Impact Economy Foundation in samenwerking met de Baak de Chief Value Officer of the Year Award uit. De Baak is sinds 1947 de autoriteit op het gebied van training, ontwikkeling en leiderschap. De CVO of the Year Award is een prestigieuze onderscheiding die impactgedreven CFOs eert. CFOs die sturen op menselijke, natuurlijke en sociale waarden en deze integreren in de kern van de organisatie. We spreken hierover met Rutger Slump, trainer bij de Baak. Rutger is gespecialiseerd in innovatie en teamdenken in continu veranderende omgevingen om zo tot duurzame ontwikkeling te komen.
Rutger, Chief Value officer zijn betekent ook waardengedreven leiderschap. Hoe kunnen CVO’s zich het beste bezighouden met waardengedreven leiderschap?
Rutger: ‘Een CVO moet ervoor waken om – uit persoonlijke betrokkenheid – een “activistische aandeelhouder” te worden die de rest liever kwijt dan rijk is. “Daar gaat hij/zij weer met zijn/haar planeet…”. De CVO is de pleitbezorger voor de collectieve waarden van de organisatie en zorgt voor de gedeelde ambitie op waarden. Het kan echter – zeker op waarden – een dunne lijn zijn tussen passie en professionele betrokkenheid. Ik heb vaak gesproken met professionals in Personeel en Organisatie die ook veel wilden, maar worstelden met de vraag: “hoe kom ik aan tafel bij de directie?” Een vraag met de nodige tragiek. Ze werden er wat duwend van. Een CVO vraagt niet om een plekje aan tafel maar wordt gevraagd, net als elk ander directielid met waarde.
Dat klinkt wellicht mooi, maar ook zoetsappig idealistisch. Want dan zit je aan tafel en dan gaat de jaarbalans toch echt even voor. Natuurlijk willen we de planeet redden…straks. Het is geen onwil, maar de jaarbalans lijkt een stuk concreter en moet nu af. Een CVO is een meester in het praktisch maken van iets wat mensen wel willen maar – om alle mogelijke redenen – niet doen.
Neem bijvoorbeeld ‘duurzaam samenleven’: dat is iets waar op zich niemand op tegen is, maar hoe doe je dat zonder in een geitenwollen sok te veranderen? ‘Duurzaam’ staat al snel gelijk aan dingen minder doen, onze aangename levensstijl veranderen, en dan nóg kan je het niet goed doen. De waarde ‘duurzaamheid’ is deprimerend, en wij mensen werken niet graag aan abstracte, trage dingen waarbij we ons moeten inhouden. Onlangs won boerin Anne van Leeuwen de Wubbo Ockels Nova Zembla Prijs. Zij merkte dat duurzaam boeren niet leuk is – altijd alles maar minder – en zag vele generatiegenoten afhaken. Vol ambitie wist ze haar Zeeuwse boerderij Bodemzicht te transformeren van duurzaam naar regeneratief boeren. Oftewel boeren waarbij meer doen juist beter is voor de natuur én productie. Het is een stuk motiverender om aan iets positiefs te werken dan telkens moeten verminderen. Dus kan je als leider ‘waarden’ leuk en concreet maken?’
Een CVO is een meester in het praktisch maken van iets wat mensen wel willen maar – om alle mogelijke redenen - niet doen.
Er is steeds meer regelgeving voor duurzaamheidsverslaggeving en -management. Dit kan als een positieve ontwikkeling worden ervaren. Regulering kan er echter ook toe leiden dat managers alleen het absolute minimum doen. Hoe faciliteer je de overgang van het ‘moeten’ naar intrinsiek gemotiveerd leiderschap voor impact?
Rutger: ‘Even plat gezegd: het is niet mogelijk om iemand intrinsiek te motiveren. Je bént intrinsiek gemotiveerd óf er is een externe prikkel nodig. Wij mensen zijn eigenlijk enkel écht intrinsiek gemotiveerd als we het ‘leuk’ vinden, aldus de motivatietheorie van Deci & Ryan.
Ik denk persoonlijk dat dit nooit opgaat voor duurzaamheid. Ik ken niemand die het ‘leuk’ vindt om minder te vliegen, en mensen die zeggen dat ze een gegrilde courgette lekkerder vinden dan een echte hamburger wantrouw ik. Maar ook ik consumeer zo’n laf lapje groente toch omdat ik probeer vlees te laten staan en omdat ik honger heb. Dit noemen we ‘autonome motivatie’, oftewel iets doen omdat je het belangrijk vindt. Autonome motivatie vraagt volharding, stevigheid en jezelf dingen ontzeggen. Oftewel, motivatie op duurzaamheid is lastig voor ons mensen. Dat betekent praktisch dat je een leidinggevende moet aanstellen die zelf allang gemotiveerd was óf die vindt dat er een externe prikkel zoals regulering nodig is. Dat tweede lijkt niet wenselijk, maar hoe erg is extrinsieke motivatie?
Targets, bonussen – en alle andere externe prikkels die een gemiddeld bedrijf gebruikt – werken prima bij meeste mensen. Dus waarom zou je deze middelen niet inzetten voor duurzaamheid? Help mensen door te zeggen wat ze moeten doen. En als leidinggevenden zich op het absolute minimum richten dan zet je als directie simpelweg het minimum wat hoger, net zoals bij financiën of kwaliteit al decennialang het gebruik is. Dus laten we duurzaamheid normaliseren. We moeten af van het idee dat er een link moet zijn tussen ’duurzaamheid’ en intrinsieke motivatie.
En wat betekent dit voor dat kleine groepje intrinsiek of autonoom gemotiveerde mensen? Ik hoor vaak dat deze mensen leeg lopen op weerstand. Help hen om gemotiveerd te blijven door netwerken te faciliteren waarin deze vernieuwers elkaar kunnen ontmoeten, inspireren en bij elkaar kunnen opladen. Hou ze in de gaten, want zij laten zien waar mogelijk de volgende stap ligt.’
We moeten af van het idee dat er een link moet zijn tussen ’duurzaamheid’ en intrinsieke motivatie.
Hoe creëer je een cultuur van impact binnen de organisatie waarin medewerkers elkaar ondersteunen in een race naar de top wat betreft impact, in plaats van te proberen het absolute minimum te doen?
Rutger: ‘We hebben afgelopen decennia het individuele streven naar ‘de top’ geperfectioneerd, en dat heeft geleid tot een grote maatschappelijke ongelijkheid en ecologische onbalans. Het beeld dat we in een race naar de top zitten – waarin sommigen van ons winnaars zijn en anderen losers – is een zienswijze die ons niet gaat helpen om meer waardengedreven samen te werken. Het levert concurrentie en strijd tussen mensen op in plaats van te denken en werken als één (eco)systeem. Er is een cultuur nodig waarin we vanuit sámen denken en waarin iedereen waarde heeft.
Mensen stappen niet uit hun bed om het absolute minimum te doen, tenzij ze niets hebben met het doel, zich niet gezien voelen of omdat er iets anders aan de hand is met het systeem. Een CVO is daarom juíst geïnteresseerd in de buitenbeentjes, probeert van hen te leren en laat daarmee aan de organisatie zien dat we het samen doen.’
Er is een cultuur nodig waarin we vanuit sámen denken en waarin iedereen waarde heeft.
Het herdefiniëren van waarde in de organisatie is een fundamentele verandering in de werking van de organisatie. Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers meeneemt in deze fundamentele verschuiving?
Rutger: ‘Ik ben een beetje een nerd en gefascineerd door fractal design. Een fractal is een meetkundig figuur waarbij als je inzoomt telkens weer hetzelfde figuur naar voren komt. Fascinerend! Een beetje vergelijkbaar met een Matroesjka poppetje, waarbij hetzelfde poppetje weer in hetzelfde poppetje zit, enzovoort. Wat ik hiermee wil zeggen is dat de gekozen waarden in elk element van de organisatie terug moet komen. Van CVO tot koffiezetapparaat, en van receptionist tot beloningsstructuur. Als je binnenkomt moet je direct weten wat de bedoeling is. Een ons allen bekend voorbeeld is een bioscoop. Zodra je binnenkomt weet je direct dat het gaat om consumeren en naar een film kijken. Het wordt je niet verteld, maar duidelijk gemaakt. Een CVO is een ontwerper en bouwt een omgeving waarin in elk element duidelijk is wat er wordt verwacht.’
Welk advies zou je CFO’s geven die overwegen om deze organisatorische verschuiving te starten?
Rutger: ‘Voeg een stoel toe aan de directietafel en vraag een stevige CVO aan te sluiten. Ik denk dat een CFO nodig is in de huidige wereld van geld en dat het waardengedreven leiderschap te belangrijk is om erbij te doen. Dus CFO, blijf op je plek, doe waar je goed in bent, en zoek een CVO die de gedeelde waarden van de organisatie vertegenwoordigt. Vind een persoon waarmee jij denkt dat je spannende gesprekken kan voeren over verschillende belangen.
Daarnaast is het cruciaal om een gelijk speelveld te creëren door fuzzy onderwerpen – zoals waarden – meetbaar te maken. Je merkt het momenteel rondom het milieu en CO2: dat het slecht gaat met onze ecologische omgeving is vervelend, en een afbrekende ijsschots ter grootte van de provincie Utrecht is groot, maar het moeten reduceren van CO2 roept direct spanning op. Ik zie spanning als iets positiefs. Blijkbaar staat er wat op het spel. Ik zou een organisatie aanraden om vooraf de spelregels goed af te spreken. Hoe verhoudt financiële waarde zich tot een andere waarde? Voorkom dat het persoonlijk wordt.’
Doordat Chief Value Officers het voortouw nemen bij het sturen op impact in plaats van financiële waarde, kunnen ze sterke weerstand ondervinden bij werknemers, collega-leidinggevenden en aandeelhouders. Welk advies zou je geven om hen te helpen weerstand te overwinnen, zowel binnen als buiten organisaties?
Rutger: ‘Woorden als “duurzaamheid” en “maatschappelijk ondernemen” roepen bij sommige financieel georiënteerde stakeholders een allergische reactie op, terwijl een duurzame voortzetting van de organisatie een doel van allen kan zijn. Er wordt al snel op verschillende golflengtes gesproken. Hoe zorg je dat je elkaar kan blijven verstaan?
Ik merkte het onlangs ook aan mezelf: ik keek naar een paneldiscussie over de energietransitie tussen cognitieve wetenschappers en een waardengedreven ondernemer. Ik haakte op zijn passie af terwijl ik het eigenlijk met hem eens was. Ik dacht “ja ja, mooi gezegd maar waar is je beeld op gebaseerd vriend?”, ik begon me te ergeren, en luisterde niet meer. Zo kan het ook gaan tussen de waardentaal van een CVO en de financiële taal van een aandeelhouder. Hoe houden we contact? Wie moet zijn taal aanpassen? Of is er nog een andere mogelijkheid dan aanpassen? In de situatie van financieel georiënteerde stakeholders kan een CFO zeer waardevol zijn omdat deze mogelijk dezelfde taal spreekt. Zorg dus dat je als directieteam een gezamenlijk verhaal hebt en bedenk per situatie wie de beste verbinder kan zijn.’
Hoe kan een CVO ondanks deze weerstand dicht bij de nieuwe maatschappelijke waarden blijven?
Rutger: ‘Mensen die onzeker zijn voelen zich eerder aangevallen en hebben de neiging om zich te verdedigen in plaats van te luisteren. Een CVO moet dus stevig in diens schoenen staan om open te kunnen staan voor andere visies en geluiden die wellicht nog wel beter passen. Een samenleving blijft zich ontwikkelen, en het is niet anders dan organisatiewaarden. Als een CVO niet bereid is om te leren van andere geluiden roept dat enkel meer weerstand op.’
In deze tijd van toenemende digitalisering, activisme en verhoogd publiek bewustzijn, zei je eerder dat de polarisatie toeneemt. Van bedrijfsleiders wordt steeds meer verwacht dat ze hun mening geven en pleiten voor bepaalde sociale en politieke kwesties. Hoe moeten leiders sociale verbinding opbouwen om deel te nemen aan maatschappelijke debatten en hun invloed effectief gebruiken om positieve verandering in en buiten hun organisatie te bevorderen?
Rutger: ‘Het begint erbij dat de organisatie de waarden op de eigen website zet, en – nu wordt het lastig – deze daadwerkelijk naleeft. Dus geen Purpose Washing, waarbij organisaties claimen vanuit bepaalde waarden te werken maar dit in de praktijk niet echt doen.
Zo mengde onlangs de reisbranche zich in het maatschappelijk debat door in de krant te zeggen “Zolang de consument het wil, en wij mogen vliegen, zullen we naar de mediterrane landen gaan.´ Ik betreur de mening, maar het is wel eerlijk. Aan je mening vasthouden is tegelijkertijd ook wel wat makkelijk en we schieten er als totale maatschappij weinig mee op. De volgende stap is dat een organisatie zich door het debat laat beïnvloeden en niet enkel door marktwerking.’