Het einde van de burn-outgolf?

News Detail

Steeds meer organisaties ontwikkelen vitaliteitsprogramma’s in de strijd tegen de verontrustende groeiende personeelsuitval als gevolg van burn-outs. Maar programma’s zijn niet het enige dat organisaties kunnen doen, zegt Marijn van Haagen, trainer en manager Incompany bij de Baak. “Stress heeft verschillende mogelijke oorzaken, zoals onrust in het team of werk doen dat niet bij je past.”

Het moment waarop een burn-out zich aandient is moeilijk te voorspellen. “Iemand staat met de fiets bij het stoplicht te wachten en begint ineens te huilen”, zegt Martijn van Haagen. “Alles heeft zich opgestapeld en nu wordt het te veel.” Achteraf gezien realiseren werkgevers zich vaak dat ze persoonlijk leed en hoge kosten hadden kunnen voorkomen door eerder in te grijpen. Maar wat is daarvoor het beste moment? De individuele verschillen in hoe werknemers met stress en werkdruk omgaan zijn groot.

Van Haagen is trainer en manager Incompany bij de Baak. Hij adviseert organisaties bij talentontwikkeling en werkt veel met jonge werknemers, vaak nog maar pas met hun studie klaar en bezig aan hun eerste baan. Burn-outs vormen een reëel gevaar voor deze groep. Van Haagen: “Op jonge talenten komt veel af. Ze hebben hoge verwachtingen van zichzelf en willen het verschil maken. Gevoed door hun ambities pakken ze elke uitdaging op. Tegelijk moeten ze zich een nieuwe rol in een nieuwe omgeving eigen maken.”

Burn-outklachten zijn in deze leeftijdscategorie maar ook daarbuiten bijna gewoon. Klachten hebben wil lang niet altijd zeggen dat de werknemers daadwerkelijk een burn-out, compleet met langdurige uitval, ontwikkelen.

Aantal burn-outklachten groeit snel

De omvang van het probleem is bekend. Het aantal meldingen van burn-out door bedrijfsartsen is sinds 2008 ongeveer verdubbeld. Zo’n 17 procent van de werknemers ervaart nu enkele keren per maand of vaker burn-outklachten. De klachten komen het meest voor in het onderwijs en de ICT. Vrouwelijke werknemers ervaren vaker burn-outklachten dan mannen.
Werkdruk niet de enige oorzaak
Hoewel het bij burn-out om een verzameling klachten gaat, vormen stress en langdurige vermoeidheid de kern. Bij werk gerelateerd verzuim is stress bij 35 procent van de werknemers de oorzaak. “Als we het over burn-out hebben, ligt de nadruk vaak op de werkdruk”, zegt Van Haagen. “Maar stress heeft ook andere mogelijke oorzaken. Bijvoorbeeld onrust in het team. Of werk doen dat niet bij je past.”

Weerbaarheid tegen stress bevorderen

Mede om de weerbaarheid tegen stress te vergroten biedt een toenemend aantal organisaties hun medewerkers vitaliteitsprogramma’s aan. Zo worden bij een groot bouwbedrijf workshops in stressmanagement en mindfulness gegeven, naast voorlichting over voeding en beweging. Bij een verzekeringsconcern adviseert een team van specialisten werknemers met gezondheidsklachten. De medewerkers van een universiteit krijgen spieroefeningen van een sportinstructeur op de werkvloer.

Werk laten aansluiten bij het talent van de medewerker

Zonder twijfel zullen de vitaliteitsprogramma’s een belangrijke bijdrage leveren aan het tegengaan van de golf aan burn-outs die veel organisaties de afgelopen jaren heeft overspoeld. Maar bij de grote aandacht voor de fysieke gezondheid moeten de andere factoren die bij burn-outs een rol kunnen spelen, niet worden verwaarloosd. Werk kan veel energie kosten, maar ook energie opleveren, aldus Van Haagen. Het verschil zit onder meer in de vraag hoe goed het bij het talent van de werknemer aansluit. Van Haagen: “Werk doen waar je goed in bent, gaat je makkelijk af en vind je meestal ook leuk om te doen. Het voelt moeiteloos, alsof het geen werk is.” Uiteraard komen in elke baan minder leuke klussen voor, ‘corvee’, zoals Van Haagen het noemt. “Maar de hoeveelheid corvee moet idealiter onder de tien procent blijven.”

Is de betrokkenheid wel in orde? 

Behalve bij je talent is het ook belangrijk dat je werk bij je persoonlijke waarden aansluit. Van Haagen: “Als je weinig affiniteit met de organisatiedoelen hebt, kan het als een zware opgave voelen om je voor die doelen in te zetten.” Wanneer werknemers zich ongemakkelijk voelen bij de organisatiefilosofie en bedrijfscultuur, gaat dat meestal ten koste van hun betrokkenheid.

Bore-out vermijden

Verwant met de burn-out is de ‘bore-out’. In de incompany trajecten die Van Haagen verzorgt, ziet hij regelmatig dat werknemers zich te weinig uitgedaagd voelen. “Ze doen klussen die ze eigenlijk niet interessant vinden, of waarvan ze het nut niet inzien.” Het werk sluit niet bij de gekoesterde verwachtingen aan. Dat vertaalt zich in onrust en frustraties.

Van Haagen: “Problemen zoals bore-outs kunnen worden tegengegaan door mensen zo goed mogelijk in de bedoeling van de organisatie mee te nemen. Ze kunnen hun werk dan beter in het grotere geheel plaatsen.” Ook door de medewerkers naar hun mening te vragen over het werk en hoe het kan worden gedaan, kan de betrokkenheid worden verbeterd.

Gedoe en onrust ook belangrijke oorzaak van burn-out

Onduidelijkheid over taken en rollen kan bijdragen aan ‘gedoe’ op de werkvloer. “Burn-outs hangen vaak met onrust samen”, zegt Van Haagen. Medewerkers kunnen vaak grote hoeveelheden werk aan. Maar in een omgeving met onzekerheid en spanning neemt hun incasseringsvermogen af. Van Haagen: “Bij wrijving op de werkvloer voelen mensen zich snel persoonlijk aangevallen. Dat komt hard aan.” Conflicten vreten energie en vragen veel hersteltijd.

Gedragsrepertoire verruimen om flexibel te blijven

De snelle veranderingen in hun omgeving waar organisaties een antwoord om moeten vinden, vragen veel flexibiliteit van hun medewerkers. Ze vergroten de kans op onderlinge spanningen. Onder deze omstandigheden is het extra belangrijk dat medewerkers weten wat hun bijdrage aan de organisatiedoelen is, en hoe die bij hun eigen drijfveren aansluit. Zo zijn ze beter in staat om eventuele spanningen te relativeren. Bij discussies kun je inschatten wanneer het de moeite waard is de strijd aan te gaan. Trainingen kunnen inzicht geven in de teamdynamiek en de vraag welke concurrerende belangen in de organisatie een rol spelen, en kunnen het gedragsrepertoire van de medewerkers om daar adequaat op in te spelen verruimen.

Autonomie kan leiden tot werkplezier óf tot ‘overacting’

Een van de belangrijkste organisatorische aanpassingen van de laatste jaren is dat medewerkers meer ruimte en autonomie hebben gekregen. Dat kan veel positieve effecten hebben, aldus Van Haagen. Meer eigenaarschap vergroot vaak het werkplezier. Er gaan echter ook risico’s mee gepaard, die soms over het hoofd worden gezien. Medewerkers aan wie grote verantwoordelijkheden worden toevertrouwd hebben soms de neiging zich te veel te willen bewijzen. Ze werken zich over de kop.

Sociaalnetwerk versterken: hulp vragen en vertrouwen bevorderen

Van Haagen: “Een veel voorkomend probleem bij medewerkers die stress ervaren, is dat ze zich terugtrekken. Ze proberen er alleen uit te komen en raken geïsoleerd.” Als de medewerkers autonoom werken, komt hun omgeving er soms pas achter als het te laat is. “Het onderling teamverband is van cruciaal belang”, zegt Van Haagen. “Herstel van het sociaal netwerk is een wezenlijk element bij de preventie en behandeling van burn-outs.” Om te zorgen dat mensen om hulp durven te vragen is onderling vertrouwen nodig.”

Vitale cultuur

De organisatie waarin mensen graag werken is die waarin ze ertoe worden aangezet het beste uit zichzelf te halen. Als ze zich in hun ontwikkeling gesteund voelen, staan ze positiever tegenover hun dagelijkse uitdagingen. Er is dan een vitale cultuur. Met opleiding en coaching kan de organisatie daaraan bijdragen. Om de persoonlijke drijfveren en mogelijkheden inzichtelijk te maken, kan met talent- en waardenanalyses worden gewerkt. Dat soort hulpmiddelen leveren gespreksstof op om de ontwikkeling richting te geven.

Vertrouwen, samenwerking en uitdagingen…

Van Haagen: “Vertrouwen, samenwerking, ondersteuning en een gezonde hoeveelheid uitdaging zijn onderdeel van een vitale cultuur.” Met voorbeeldgedrag kan het topmanagement een belangrijke rol spelen om deze cultuurwaarden te versterken. Ook met betrekking tot de work/life-balans kan het management een voorbeeld neerzetten. Sommige organisaties adviseren werknemers die 40 uur erop hebben zitten, met klem om naar huis te gaan. Bij andere wordt tijdens het weekend de computerserver uitgezet, zodat de weekendrust ook écht rust betekent.

De kwaliteit van het leiderschap is doorslaggevend

De kwaliteit van het leiderschap in de organisatie is doorslaggevend voor de weerbaarheid en het werkplezier van de medewerkers. Inspirerend leiderschap maakt energie in het team los. Leiders die dicht bij hun mensen staan, kunnen bovendien problemen eerder signaleren. Van Haagen: “Door de medewerkers in hun ontwikkeling te steunen en van hun rol en bijdrage bewust te maken, kan de organisatie zorgen dat ze sterker in de schoenen staan.” Wie sterker in de schoenen staat, blijft beter op de been.

Overlevingsstand van een team met burn-out uitval managen!

De burn-outgolf van de laatste jaren heeft veel gevolgen. Medewerkers zijn niet alleen te ziek om te werken. Ze voelen zich vaak machteloos en worden soms depressief. Na een lange ziekteperiode kan het vele maanden duren voordat ze weer voluit kunnen gaan. Teams moeten de werkdruk herverdelen, met nieuwe spanningen tot gevolg. Als teamleden burn-outs ontwikkelen, komt het team vaak tijdelijk in de overlevingsstand te staan.

Het einde van de burn-outgolf?

De fysieke fitheid van de medewerkers verbeteren, is een belangrijke interventie. Het is niet het enige dat de organisatie kan doen. Medewerkers in hun kracht en talent zetten, vraagt om een gecoördineerde inzet van het management en de HR-afdeling. Niet alleen blijven de medewerkers gezonder, hun betrokkenheid en eigenaarschap ontwikkelen zich ook. Werken aan een vitale organisatie met vitale mensen, levert een sterke win-win op.

Incompany Traject: Samen werken aan blijvende verandering

Wij zijn de Baak. Het trainingsinstituut voor persoonlijk leiderschap. In onze intensieve trainingen combineren wij intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust en op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Naar de Baak Incompany

De Baak heeft veel ervaring met incompany trainingen rond Management Development, Team Development en (Young) Talent Development.

Wil je vrijblijvend met ons sparren over de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem dan contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier. Of kom naar de gratis informatie- en netwerkbijeenkomst(en) waarin we trends, uitdagingen en ‘learnings’ van incompany trajecten met elkaar delen.

Anderen bekeken ook:

Neem contact op voor advies over incompany:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies
Scroll up