Hero

  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd
  • Grensverleggend en persoonlijke aandacht

News Detail

De heldere indeling van de samenleving van vroeger heeft in rap tempo plaatsgemaakt voor de bonte diversiteit van de globalisering. We leven niet in één wereld maar in een verscheidenheid aan werelden. Om veranderingen en innovaties bij te houden is een hiërarchische organisatiestructuur te traag. Een wendbare organisatie kan dit wel aan. Hoe geef je het beste leiding in en aan deze veranderde context? Antwoord is: door te sturen vanuit waarden. Lees in dit artikel wat dit inhoudt.

Gesprek met Jules Koster, senior Incompany adviseur bij de Baak.
Door Petra Baars

Het oude management, ontstaan in het industriële tijdperk en gebaseerd op wantrouwen, verschuift radicaal. Vroeger waren organisaties gebouwd op transactie denken: ‘ik geef jou loon in ruil voor arbeidskracht en ik controleer of je je werk ook doet. Je hoeft niet na te denken of te beslissen daar hebben we het management voor’. Tegenwoordig is werk ook een manier om je zo goed mogelijk te kunnen ontwikkelen en om aangesloten te zijn op de samenleving. Het gevoel iets te doen dat er toe doet, is minstens even belangrijk. Medewerkers en vakspecialisten van tegenwoordig zijn over het algemeen goed geschoold, hebben alle informatie voorhanden en willen ruimte om hun werk zo goed mogelijk te doen, en dat kunnen ze ook. Daniel Pink laat in zijn boek 'Drive' zien dat in deze tijd intrinsieke motivatie draait om ‘Autonomy, Mastery and Purpose' (zie ook zijn TED talk). Dat vraagt om een ander soort management en leiderschap.

Veranderde rol van de managers

Je ziet dan ook dat overal om ons heen naar hartenlust wordt geëxperimenteerd met andere vormen van leiden en organiseren die beter passen bij de tijdgeest en beter passen bij de uitdagingen waar bedrijven en instellingen voor staan. Onderdeel daarvan is dat managers andere manieren moeten vinden om toegevoegde waarde te hebben in hun organisaties. Zij zullen steeds meer de verbinder, integrator, facilitator en coach worden van teams die zelf problemen oplossen en resultaten bereiken.
Leiden gaat in de visie van de Baak in eerste instantie over het beïnvloeden van de menselijke relaties in en tussen rollen in organisaties, die aan voortdurende veranderingen onderhevig zijn.

Leiden op een nieuwe manier: een magneet en een kompas

Vanuit deze nieuwe leiderschapsrol van managers, als facilitator, kun je het meest efficiënt sturen met een ‘magneet’ en een ‘kompas’. Een ‘magneet’ formuleren is op een positieve wijze zeggen -waar ‘we’ heengaan en wat we willen bereiken. (Zie ook W. Hart, T. Verheggen, S. Sinek en F. Laloux). Het is een uitdagend doel. Maar een magneet alleen is niet genoeg. Daarnaast  maak je mensen bewust van een  ‘kompas’, dat is het setje grondende waarden van de organisatie, het is het anker waarop mensen wel of niet met je mee gaan. Het gevolg van deze manier van leiden is dat mensen als ‘vanzelf’ gaan handelen en vanuit eigenaarschap, verantwoordelijkheid en enthousiasme al hun talenten inzetten. De magneet geeft de richting en de bedoeling aan, het kompas houdt het systeem op koers. Magneet en kompas stellen in combinatie ons in staat om de vraag: ‘waar zijn we van en waarom?’ met een goed gezamenlijk en gedragen verhaal te beantwoorden.

Waarden zijn vaak onbewust

Ieder sociaal menselijk systeem is op waarden gebouwd: een persoonlijkheid, een organisatie, een buurt, een land. Sociale systemen zijn veelal niet bewust georganiseerd, maar het resultaat van voortdurende interactie tussen mensen. Waarden zijn een fundament en een bindmiddel. Het gaat mis wanneer je vergeet wat die waarden zijn. Veel mensen en organisaties realiseren zich niet dat zij uit waarden acteren. Waarden creëren energie, richting, motivatie, en het gevoel een nuttige bijdrage te leveren.

Word je als leider bewust van je waarden

Bij medewerkers die steeds vaker zelf keuzes maken, werkt het om ze te sturen en te verbinden vanuit waarden. De eerste stap voor een leider om te leiden vanuit waarden is om de eigen onbewuste, waarden en drijfveren die ten grondslag liggen aan het zichtbare gedrag te kennen. Pas als je bij jezelf door hebt wat jouw gedrag bepaalt, kun je anderen helpen in hun ontwikkeling. Pas als je snapt hoe jij op een jouw passende wijze invulling kunt geven aan jouw rol in de organisatie, word je effectief in die rol en de daarbij horende relaties met andere rollen in de organisatie. Verder helpt het bewustzijn van de eigen waarden leiders om hun voorbeeldrol en hun rol als cultuurdrager op een zelfbewuste wijze uit te oefenen.

Organisatiewaarden hebben aantrekkingskracht

Je kunt een waarde zien als een attractor. Het gaat niet alleen om de waarden van een leider, maar ook om de organisatiewaarden en de match daarvan met de waarden van de medewerkers. Het geheel noem je een organisatiecultuur. Je hebt bijvoorbeeld als organisatie personeel die jouw waarden aantrekkelijk vinden en om die reden bij je willen werken. Ze voelen zich ‘thuis’ en willen er graag bij horen. Hetzelfde geldt voor klanten, ook die vinden iets aantrekkelijk en willen daar graag bij horen. Met je waarden kun je ook aantrekkelijk zijn om nieuwe talenten aan te trekken. Waarden hebben een grote impact op professioneel handelen en bepalen in hoge mate onze beslissingen. Dat merken de mensen die gebruik maken van de producten of diensten van die organisatie. Daar zou je meer gebruik van kunnen maken.

Een goed gezamenlijk verhaal verbindt magneet en kompas

Wat een organisatie wil bereiken en de waarden die ten grondslag liggen aan hoe dat bereikt wordt, heeft grote impact op de manier van organiseren en de wijze waarop diensten of producten aangeboden worden. Pak een willekeurige website van een bedrijf of instelling en probeer eens te achterhalen wat dat bedrijf wil bereiken. Je zal heel veel lezen over het wat en hoe, maar heel weinig wat het bedrijf uiteindelijk wil bereiken.

Als een ziekenhuis zegt ‘ons doel is mensen beter te maken, en dat doen wij vanuit medemenselijkheid, dienstbaarheid en zorgzaamheid’, dan klinkt dat logisch. Maar wat zou een ziekenhuis kunnen doen als zij zeggen: ‘Wij willen de gezondheid bevorderen van de mensen in onze regio vanuit medemenselijkheid, dienstbaarheid en zorgzaamheid’? Dan zou je vanuit dezelfde waarden kunnen bekijken of je bijvoorbeeld een preventieproject kunt starten op lagere scholen rond obesitas. Een activiteit die bij de eerste doelstelling niet meteen in beeld komt. Een ziekenhuis behandelt zieken; een gezondheidscentrum bevordert gezondheid (o.a. door zieken te genezen). Wat je wil bereiken en met welke waarden bepaalt je identiteit ofwel je merk, en maakt je onderscheidend en aantrekkelijk.

‘Wise Leadership’ zet mensen ‘aan’

Met sommige dingen zet je mensen ‘aan’ , met anders dingen zet je ze juist ‘uit’. Veel leiders zijn SMART maar niet wijs. ‘Wise Leadership’ is mensen ‘aan’ zetten door het formuleren van een ‘magneet’ en een ‘kompas’. Niet zelden leidt het in het leven roepen van een afdeling kwaliteitsbewaking er toe dat niemand in de organisatie meer op kwaliteit let (op UIT staat) want ‘daar hebben we nu een afdeling voor’. Het strak sturen op KPI’s kan er toe leiden dat de bedoeling achter dit meetinstrument zoek raakt. Wanneer je ‘eigenaarschap’ terug wilt in de organisatie moet je je professionals niet hun autonomie en professionele meesterschap ontnemen door SMART management met te veel regels.

De waarden van een organisatie vormen de ‘common ground’ om samen te werken. De individuele medewerkers in een team kunnen diverse meningen, persoonlijkheden en inzichten hebben. Maar wanneer zij dezelfde professionele waarden als kompas hebben en weten wat zij willen bereiken, kunnen zij met elkaar waarschijnlijk veel meer tot stand brengen dan hen nu toegestaan is. Leiders hoeven dan minder te managen.

Waarden-loze organisaties verliezen hun moraliteit

Waarden zijn in zich zelf niet goed of slecht, maar waar geen waarden meer zijn gebeurt meestal wel iets met de moraal. Peter Robertson beschrijft in zijn werk hoe waarden in de loop van de levenscyclus van een organisatie aan erosie onderhevig zijn. Stond een bedrijf bij zijn oprichting nog bol van de waarden, meestal die van de oprichters, en was de hoeveelheid regeltjes en procedures nog bescheiden, aan het eind van de levenscyclus, wanneer de oprichters al lang vertrokken zijn, wordt de organisatie bestuurd door managers met tal van meet- en regelsystemen. Het bedrijf loopt vast in zijn eigen feedbacksystemen en zal voor het ten onder gaat zich zelf opnieuw moeten uitvinden. Het bedrijf is letterlijk waarde-loos geworden en als het niet oppast neemt het zijn toevlucht tot het aanbieden van diensten of producten die, hoewel wettelijk toegestaan, een immoreel randje hebben. Niet zelden keren bedrijven die aan de vooravond van zo’n ‘quantum jump’ staan terug naar hun oorspronkelijke waarden en bedoeling om zichzelf nieuw leven in te blazen.

Waarden die de tijd overleven

Frederic Laloux benoemt in zijn boek Reinventing Organizations een ander interessant aspect rond waarden: de ‘evolutionairy purpose’ van een organisatie. Organisaties kunnen lang in leven blijven, Zelfs zo lang dat generaties lang mensen er gewerkt hebben en het bedrijf in de loop der tijd min of meer hetzelfde blijft. Waar het bedrijf voor staat en wat het wil brengen overleeft ongeacht wie er heeft gewerkt en wie er leiding heeft gegeven. Het sociale systeem heeft een eigen ‘evolutionairy purpose’. De gedachte dat sociale systemen vergelijkbaar zijn aan levende systemen was al door Arie de Geus geopperd, maar de huidige theoretici trekken deze gedachte verder door. De organisatie als systeem wordt in leven gehouden door de voortdurende interactie in netwerken binnen en buiten de organisatie. In zekere zin is het netwerk de baas en niet een persoon.

Deze overwegingen leiden tot de opvatting dat leiders van organisaties enige bescheidenheid past. Zij zijn passanten die tijdelijk dienstbaar zijn aan een sociaal systeem dat mits daar ruimte aangeboden wordt, best weet waar het heen moet en welke waarden daarin belangrijk zijn. Leiders die niet goed het onderscheid weten te maken tussen de rol die zij tijdelijk vervullen en wie zij zelf zijn en daarom samenvallen met hun rol, lopen het gevaar de organisatie te vergiftigen met hun leiderschap in plaats van daar dienstbaar aan te zijn (zie Manfred Kets de Vries).

Je vindt elkaar op waarden

In iedere organisatie spelen macht, belang en egocentrisme. De waarden gedreven leider managet de rollen die mensen vervullen en de rol die hij of zij zelf vervult, op zo’n manier dat mensen elkaar aanspreken op hun rol, en elkaar niet ‘afmaken’ op de persoon. Dat kan door mensen zich bewust te laten zijn van hun waarden en die van de organisatie. Conflicten komen vaak voort uit verschillende waardensets. Oplossingen vind je door te bekijken vanuit welke waarden de oordelen over de feiten komen.

Waarde gedreven leiders combineren hoofd, hart en handen

Als de dingen die je als leider doet ‘kloppen’, ‘deugen’ en ‘werken’ dan kom je bij wijs leiderschap uit. Je combineert dan kennis, met waarden en ‘doen’ ofwel hoofd, hart en handen:

  • Hoofd: feiten, concepten, theorieën en modellen. (Klopt het?)
  • Hart: emoties, waarden en afwegingen maken. (Deugt het?)
  • Handen: alles wat werkt gaan doen. (Werkt het?)

Waarde gedreven leiderschap draagt bij aan wijsheid. Tegenwoordig gaat het niet meer om absolute antwoorden, want wanneer de feiten veranderen zijn er weer andere antwoorden nodig. Leiderschap gaat tegenwoordig over wendbaar en wijs zijn: over ‘alignement’ op overwegingen. Niet iedere medewerker en zelfs de leider is bij ieder project ‘fully hearted’ betrokken. Belangen en netwerken van relaties zijn te complex om iedereen mee te krijgen. Soms ben je loyaal aan een experiment en is het ‘do-able’ om er toch aan mee te werken, andere keren ga je voor waar jij helemaal in gelooft.

Sturen vanuit de bedoeling

Je hoort vaak dat leiders moeten leren om los te laten. Wouter Hart keert dit om en noemt in zijn boek genaamd ‘Anders vasthouden’ 9 sleutels om te sturen vanuit de bedoeling. In het kort komt het hier op neer: de waarden en de bedoeling van de organisatie en het product kennen, mensen enthousiasmeren, aandacht geven aan de unieke persoonlijkheid van mensen en klanten, oplossend vermogen aanwakkeren, een passende uitdaging geven, een cultuur van verantwoordelijkheid neerzetten en denken in dynamieken. Je zou dit kunnen samenvatten als: wanneer er iets speelt in je organisatie waar je niet uit komt, ‘praat’ dan met de missie van de organisatie.

Zorg dat je door samenwerking sterker wordt

Net zoals thuis in het gezin, is er ook op het werk altijd wel ergens gesteggel over. Het is heel normaal om in beide gevallen afspraken te maken, anders kun je niet samen leven. Baaktrainingen staan bekend als persoonlijke levensschool in de context waar mensen werken. Het doel is mensen en organisaties vooruit te helpen. De persoonlijke ontwikkeling staat in dienst van hoe je op je werk functioneert. Mensen leren hoe je duurzame relaties aangaat die resultaten opleveren. Hoe je door samenwerken sterker wordt in plaats van zwak, gedemotiveerd en machteloos.

De context creëren waarin mensen maximaal kunnen bijdragen

De rol van de middle-manager in organisaties wordt dus faciliterend. Een coachende leider. Je zou kort door de bocht kunnen zeggen dat zij een veilige thuishaven bieden waarin de medewerkers ‘los’ kunnen gaan om maximaal bij te dragen aan de organisatie. In het verlengde daarvan mogen de medewerkers stoppen met omhoog kijken naar de baas en vooral contact maken met de klant en met elkaar. De teams gaan het samen doen, niet de baas.

Van ego-manager naar manager met eigenwaarde en grote gunfactor

Het moeilijke is dat de manager zichzelf de spin in het web vindt. Hij is zeker een kennisknooppunt omdat hij dingen overziet. Hij of zij ontleent daar echter ook status aan en zal zijn of haar kennis daarom vaak niet maximaal delen. Maar met de uitdagingen van de huidige tijd wordt zo’n manager hiermee een ‘obstakel’ in het web.

Coachend leidinggeven, en dus een dienende rol vervullen verhoogt zelden je gevoel van status. Maar als je vanuit waarden denkt kun je deze ommezwaai wel aan. Je gaat dan werken vanuit zelfkennis, enthousiasme en nieuwsgierigheid Dit verhoogt je eigenwaarde. Het is een herdefiniëring van management. Wie wil dan binnen dit nieuwe paradigma manager worden? Alleen mensen die wijs zijn en het leuk vinden een groepje vooruit te helpen en anderen het succes te gunnen. Met je kinderen doe je dit automatisch, je gunt ze succes. Nu doe je dit dus ook op de werkvloer!

Polyfonisch Leiderschap

Een ander aspect van waarde gedreven leiderschap is of je goed om kunt gaan met waardensets van anderen. In de moderne geglobaliseerde wereld bestaan diverse en polariserende geluiden naast elkaar. Niet alles daarvan komt overeen met je eigen waarden en mensbeelden. Dit kan nogal eens leiden tot spraakverwarringen en onbegrip.  Als leider moet je weten hoe mensen waarnemen, dingen waarderen en waarmaken. Hoe we ook ons best doen, onze waarnemingen verlopen altijd via ons persoonlijke filter. We kleuren onze waarnemingen snel in met onze vaste waardenset. De kunst is om los te komen van vertrouwde, ingesleten patronen die vernieuwing in de weg staan, maar zonder je waarden te verliezen.  Door onder andere de techniek van ‘reframen’, kun je omgaan met meervoudigheid en diversiteit. Je leert bewust anders te kijken, beleven en doen. Het is dus aan te raden jezelf op te rekken tot polyfonisch of meerstemmig leiderschap.

Waarde toevoegen met een leertraject

De Baak verzorgt Leadership Development en talent- en teamontwikkelings trajecten voor organisaties. De kern daarvan is dat wij de deelnemers niet in hetzelfde profiel duwen maar ieder persoon bewust maken van hun unieke (leiderschaps)talent. Leiderschap gaat tegenwoordig over hoe mensen op hun unieke manier een magneet en een kompas formuleren. Want alleen wanneer je authentiek bent, zijn mensen bereid je te volgen. In deze tijd is het de variatie aan vragen en de variatie in programmamogelijkheden en aanvullende leeractiviteiten als antwoorden op die vragen heel veel groter geworden. Het is steeds weer puzzelen om te bepalen op welke manier je met een leertraject het beste waarde kan toevoegen voor de deelnemers en voor de organisatie.

Incompany traject: Samen werken aan blijvende verandering

Wij zijn de Baak. Een eigenzinnig instituut voor leiderschapsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. In onze intensieve trainingen combineren wij intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Naar de Baak Incompany

De Baak heeft veel ervaring met incompany trainingen rond Management Development, Team Development en (Young) Talent Development.

Wil je vrijblijvend met ons sparren over de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem dan contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier. Of kom naar de gratis informatie- en netwerkbijeenkomst(en) waarin we trends, uitdagingen en ‘learnings’ van incompany trajecten met elkaar delen.

Neem contact op voor advies over incompany:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies

Anderen bekeken ook:


Scroll up