Zo bereik je met een incompany training een duurzame gedragsverandering

News Detail

Het succes van een training zit niet alleen in de zichtbare resultaten tijdens de trainingsperiode maar vooral in het gedrag dat de deelnemers maanden en jaren na de training laten zien. Hoe maak je een incompany programma duurzaam? Seniortrainer en coach Lidwien Eggermont vertelt erover.


Tijdens een incompany programma van een financiële instelling deed Lidwien Eggermont onlangs een oefening met jonge leidinggevenden. In de bossen rond Landgoed de Horst in Driebergen, thuisbasis van de Baak, moesten de deelnemers met behulp van houten blokjes een pad aanleggen.

“Het eerste wat duidelijk werd”, zegt Eggermont, “was dat samenwerking de groep niet makkelijk af ging. Ze waren het niet gewend.” Het beoogde pad werd een mislukking. De groep kreeg de kans om te reflecteren op wat er verkeerd was gegaan. De deelnemers ontdekten dat sommige teamleden uitstekende ideeën hadden gehad, maar ze niet hadden geuit. “Ik zie vaker gebeuren dat in een trainingsgroep analytisch ingestelde mensen aanwezig zijn die goed over de uitdaging nadenken, maar zich op de achtergrond houden.”

De trainingsgroep besloot het in het vervolg anders aan te pakken. Ze voerde voor zichzelf gespreksregels in zodat de mening van alle groepsleden op tafel kwam. De tweede poging om het pad te construeren liep daarna beter af. Dezelfde middag, bij een andere opdracht, haalde de groep meteen de nieuwe regels tevoorschijn om sneller tot resultaat te komen.

‘Zelf ontdekken’ is de rode draad

Zelf ontdekken hoe het beter kan, is een belangrijk uitgangspunt bij de verduurzaming van het trainingsresultaat tijdens een incompany traject. Als deelnemers oplossingen zelf bedenken en toepassen in plaats van voorgekauwd krijgen, worden ze beter onthouden en meteen geïntegreerd in ‘de manier van doen’. Dit is de rode draad voor alle trainingen die de Baak geeft: hoe zorg je dat wat in een incompany programma wordt gedaan, tot bestendig gedrag leidt?

“Verduurzaming van het trainingsresultaat begint al bij het ontwerp van een incompany training”, zegt Eggermont. “De beginvraag is, welk doel heeft het traject? Wat wil de opdrachtgever met het programma bereiken en welk gedrag wordt van de deelnemers verwacht?”

Doelstelling van de training: ‘het’-, ‘wij’- en ‘ik’-doelen 

Eggermont maakt onderscheid tussen ‘het’-, ‘wij’- en ‘ik’-doelen. ‘Het’-doelen gaan over de strategische organisatiedoelen. “Organisaties hebben dit soort doelen meestal scherp voor ogen”, zegt ze. “Ze geven veel informatie over de ontwikkeling van de organisatie en de gewenste verandering in de cultuur.” Voorbeelden zijn: ‘het verminderen van de productie doorlooptijden met 20% binnen 2 jaar’ of ‘het vergroten van het eigenaarschap bij alle medewerkers’.

‘Wij’-doelen gaan over de teams en hun onderlinge verband. Welk collectief leiderschap wordt bijvoorbeeld van de managementteams gevraagd? Om deze doelen naar concreet gewenst gedrag te vertalen, gebruikt Eggermont vaak de overtuigingsniveaus van Gregory Bateson. Dat houdt in dat de doelen op verschillende niveaus (zoals ‘competenties’, ‘normen’ en ‘omgeving’) worden beschreven, waarmee duidelijk wordt hoe het gewenste leiderschapsprofiel eruitziet, welk gedrag ze moeten gaan vertonen.

Bij de ‘ik’-doelen wordt gekeken naar de gevolgen van het bovengenoemde profiel voor individuele deelnemers. “Als je de doelen en profielen voor ogen hebt”, zegt Eggermont, “kun je het programma veel beter richting geven.”

Samen reflecteren op gedrag

Naast lesstof opdoen en het trainen van concrete vaardigheden worden in de programma’s doorgaans veel ‘doe’-opdrachten gebruikt. Eggermont: “Het voordeel is niet alleen dat de deelnemers met nieuw gedrag kunnen oefenen, maar ook dat je op deze manier samen op het gedrag kunt reflecteren.” Met gesprekscoaches en acteurs kan bijvoorbeeld op het voeren van lastige gesprekken worden geoefend. Tijdens een ander onderdeel, ‘vechtkunst’, gaan daadwerkelijk de bokshandschoenen aan, waarmee de deelnemers de spanning ervaren als twee partijen tegenover elkaar komen te staan, waarna ze hierop reflecteren en deze spanning koppelen aan actuele werksituaties. In weer een ander onderdeel wordt in toneelscènes geïmproviseerd. Eggermont: “Een van de oefeningen die dan gedaan wordt is de ‘ja, en’-houding. Voor veel deelnemers is ‘ja, maar’ een automatisme. In deze improvisatie moet je echter proberen open te staan voor elk idee van de ander, en erop voort borduren.”

Feedback speelt tijdens de trainingsmodules een belangrijke rol. Tussen de opdrachten en werkvormen door koppelen de begeleiders en de mede-deelnemers terug wat ze bij de deelnemers zien gebeuren. Eggermont: “We stimuleren deelnemers ook om elkaar onderling aan te spreken als het gedrag niet aan de gewenste normen voldoet. Dat vinden de meeste mensen niet gemakkelijk.”

Actiepunten buiten de trainingsdagen

Een aanzienlijk gedeelte van de training vindt buiten de trainingsdagen plaats. “Aan het eind van iedere module formuleer ik met de deelnemers actiepunten”, zegt Eggermont. “Wat gaan ze met de nieuwe inzichten doen?” Vaak laat ze de deelnemers daarbij in drietallen voor elkaar experimenten bedenken. Welk nieuw gedrag ga je komende weken uitproberen? Met welk gedrag ga je juist stoppen? Een voorbeeld van zo’n experiment is als een directeur afspreekt het voorzitterschap van de vergadering uit handen te geven. Eggermont: “Delegeren en loslaten zijn vaardigheden waar de deelnemers zich vaak in kunnen verbeteren.”

Ze maakte mee dat een directeur als experiment toezegde de regie over zijn weekend volledig aan zijn puberkinderen over te dragen. De kinderen mochten bedenken wat de ouders dat weekend zouden doen. “Wat daarbij verrassend is”, zegt Eggermont, “is dat dat soort experimenten vaak meer rust opleveren. De deelnemers realiseren zich dat ze meer aan anderen kunnen toevertrouwen dan ze dachten. In dit geval waren dat de kinderen maar dat geldt ook voor collega’s. De man had een leuk weekend gehad met zaken die hij nooit zelf bedacht zou hebben.”

Een andere nuttige opdracht aan het slot van een trainingsmodule is de deelnemers vragen meegeven waarmee ze gesprekken op gang kunnen brengen die anders zijn dan ze gewend zijn. Een voorbeeld is de vraag: ‘Wat doe jij als teamlid of leider waardoor knelpunten in de organisatie of het team in stand blijven?’ Eggermont: “Leiders zeggen soms: ‘Mijn medewerkers zijn weinig ondernemend’. Ik laat ze dan aan hun medewerkers de vraag stellen: ‘Wat doe ík waardoor jouw ondernemende kwaliteiten worden geremd? Hoe zit ik je in de weg?’”

Ook wordt er buiten de modules om vaak met buddy’s gewerkt. De deelnemers vormen tweetallen die, bijvoorbeeld, elkaars vergaderingen observeren en er feedback op geven. De buddy’s bewaken ook voor elkaar de leer- en ontwikkelpunten.

40-dagendoelen

“Regelmatig laat ik deelnemers zogeheten 40-dagendoelen formuleren. Daarin beschrijven zij zo concreet mogelijk het gedrag dat ze over veertig dagen wil vertonen op zowel het ‘het’-, ‘wij’- als ‘ik’- niveau. Vanuit deze doelen wordt terug geredeneerd naar: wat betekent dat voor mijn gedrag over twintig dagen? En over tien dagen? En over vijf dagen? En morgen?” Een 40-dagendoel kan volgens Eggermont bijvoorbeeld een bepaalde verbetering van de medewerkerstevredenheid zijn. Of het volledig delegeren van een groot project aan de medewerkers. Of het vaker ophalen van onverwachte informatie over jezelf en je functioneren uit je omgeving. ‘Hoe kan ik daar morgen mee beginnen?’

Oplossen van Business Challenges 

“Wat ik zelf een mooie vorm vind bij incompany trajecten waarbij gedrag verduurzaamd wordt, zijn de zogeheten ‘business challenges’.” Groepsgewijs krijgen de deelnemers concrete opdrachten die vaak door het topmanagement worden bedacht. Soms wordt van ze gevraagd dat ze een oplossing bedenken voor een strategische uitdaging waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Of dat ze een concrete innovatie in de organisatie introduceren. Eggermont: “De ‘challenges’ zijn een experimenteertuin. De deelnemers kunnen het gedrag dat ze tijdens de training hebben geleerd in de praktijk brengen. Bovendien levert de uitkomst ervan de organisatie daadwerkelijk wat op.”

Bij een technisch productiebedrijf was een van de doelen het verbeteren van het ondernemend gedrag van de medewerkers. Eggermont merkte dat de ‘business challenge’ een motiverend effect had. “Iets nieuws van de grond zien te krijgen is heel mooie prikkel.” De deelnemers startten een ondernemerscafé waar medewerkers elke maand hun plannen of verbetervoorstellen konden presenteren. Het café heeft jarenlang bestaan en tot veel nieuwe ideeën en meer samenwerking met andere organisaties in de regio geleid.

Spanning opzoeken en aangaan creëert veiligheid

De verschillende werkvormen en ‘challenges’ bieden de organisatie dat de deelnemers het effect van ander gedrag ervaren. Als ze merken dat het ze goed afgaat, en dat het minder negatieve reacties oplevert dan ze misschien dachten, staat de deur open om het vaker te doen.

“Daarbij gebeurt vaak iets opmerkelijks”, zegt Eggermont, “namelijk dat trainingsvormen die spannend en op het oog onveilig zijn, uiteindelijk de veiligheid juist vergroten.” Een voorbeeld is de directie van een industrieel bedrijf dat Eggermont begeleidde, waar de thema’s openheid en veiligheid ter sprake werden gebracht. Vanwege de veronderstelde onveilige sfeer tussen de topdirectie en de managementlaag eronder, stelde de HR-manager voor om de thema’s door de twee groepen apart te laten bespreken. Eggermont: “Dit hebben we niet gedaan en de groepen juist bij elkaar gezet. Want als je ze scheidt, benadruk je de onveiligheid.”

Het resultaat was dat tijdens de gesprekken de managers van het bedrijf persoonlijke ervaringen gingen uitwisselen. Ook de topdirectie was ‘open’ over haar onveiligheidsgevoelens. Er werden ideeën besproken voor communicatievormen die minder spanning zouden opleveren. Eggermont: “Als ook de hoogste baas open over zo’n onderwerp praat, is dat prachtig voorbeeldgedrag. Daar heeft iedereen wat aan.” Door spanning onder ogen te zien, kan ze worden overwonnen. Dat geeft een betere basis voor de samenwerking in de toekomst.

Samengevat: 7 succesfactoren voor verduurzaming van het resultaat van incompany trajecten in blijvende gedragsverandering:

  1. Vooraf goed nadenken over het gewenste gedrag en hoe dit bij de strategische doelen, bedrijfsnormen, -waarden en -cultuur moet aansluiten.
  2. De deelnemers zelf laten ontdekken en ervaren welk gedrag dat ze tonen betere resultaten geeft.
  3. Een veilige sfeer creëren waarin de deelnemers elkaar veel feedback kunnen geven.
  4. Ervoor zorgen dat de deelnemers elkaar ondersteunen in hun ontwikkelingsproces.
  5. Met gerichte opdrachten ervoor zorgen dat de deelnemers ook buiten de modules in de werksituatie met het gedrag oefenen.
  6. Het gewenste gedrag tijdens de incompany training in concrete situaties toe laten passen.
  7. Ervoor zorgen dat de opdrachtgevers en de trainers zelf voorbeeldgedrag tonen.

Incompany Traject: Samen werken aan blijvende verandering

Wij zijn de Baak. Het trainingsinstituut voor persoonlijk leiderschap. In onze intensieve trainingen combineren wij intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust en op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Naar de Baak Incompany

De Baak heeft veel ervaring met incompany trainingen rond Management Development, Team Development en (Young) Talent Development.

Wil je vrijblijvend met ons sparren over de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem dan contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier. Of kom naar de gratis informatie- en netwerkbijeenkomst(en) waarin we trends, uitdagingen en ‘learnings’ van incompany trajecten met elkaar delen.

Anderen bekeken ook:

Neem contact op voor advies over incompany:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies
  • Teaser_WaardegedrevenLeiderschap

    Longread - Moderne organisaties floreren bij waarden gedreven leiderschap

    Artikel

    De heldere indeling van de samenleving van vroeger heeft in rap tempo plaatsgemaakt voor de bonte diversiteit van de globalisering. We leven niet in één wereld maar in een verscheidenheid aan werelden. Om veranderingen en innovaties bij te houden is een hiërarchische organisatiestructuur te traag. Een wendbare organisatie kan dit wel aan. Hoe geef je het beste leiding in en aan deze veranderde context? Antwoord is: door te sturen vanuit waarden. Lees in dit artikel wat dit inhoudt en bekijk aan het einde de 10 reflectiepunten voor waardengedreven leiders.

    Lees meer...

Scroll up