De menselijke maat van nieuw organiseren

  • Grensverleggend en persoonlijke aandacht
  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd

News Detail

Wat vragen nieuwe organisatievormen van de competenties van mensen?

Er vindt een grootschalige transitie plaats in veel organisaties. Er is behoefte aan meer creativiteit, flexibiliteit en ondernemerschap. Om meer wendbaar en weerbaar te zijn, experimenteren veel organisaties met nieuwe werkvormen zoals zelfsturing, agile en lean. Dit gaat vaak hand in hand met thema’s als zelfregie, dialoog, eigenaarschap en kort cyclisch sturen. Er ontstaan hierdoor nieuwe rolverdelingen en machtsstructuren. En er zijn nieuwe uitdagingen rond de inzetbaarheid van werknemers en hun veranderde behoeften en wensen. Hoe ga je hier mee om?

We hebben Jules Koster, senior adviseur incompany en Irene Sinteur, Empowerment coach en trainer op het gebied van zelforganisatie, uitgenodigd bij de Baak om deze kwesties te bespreken met HR-managers, HR-adviseurs, HR-directeuren en CEO's, en willen de opgedane inzichten in dit artikel met je delen.

In gesprekken over incompany trajecten die gaan over hoe je mensen kunt ontwikkelen binnen de nieuwere organisatievormen komen we vaak tegen dat mensen met oud denken een nieuwe wereld willen creëren. Ze willen grip en controle houden op het proces. Maar dat is nu juist de grootste valkuil.

Eigenaarschap bevorderen, betekent beslissingen uit handen geven

Jules Koster vertelt dat hij het onderwerp ‘bevorderen van eigenaarschap’ vaak tegenkomt bij vragen vanuit organisaties. Zijn wedervraag is, wat er gedaan is om mensen te onteigenen. In thuissituaties gebruiken mensen namelijk automatisch hun eigenaarschap over hun beslissingen.

“Wij leven nu in het post-burocratische tijdperk. Vroeger had bureaucratie zin omdat er veel ongeschoolde mensen achter dure machines stonden. Die moest je de dingen uitleggen en in de gaten houden of het wel goed ging. Het piramide model is niet meer nodig omdat de meeste medewerkers tegenwoordig opgeleid zijn en hun professie goed uitoefenen. Nadenken over zaken en besluiten nemen, gebeurt niet meer alleen aan de top. En dat is gunstig, want door zelf beslissingen te nemen, kunnen de vakmensen sneller reageren op de veranderingen die nodig zijn in de huidige ‘digitale’ tijd.”

De organisatie is een netwerk waarin mensen constant ‘afstemmen’

Jules stelt zelfs het tegenovergestelde voor: “Organisaties werken niet goed wanneer één persoon de baas is. Een goede metafoor die past bij deze tijd is de organisatie te zien als een netwerk. Hierbij zijn alle medewerkers onderdeel van een sociaal systeem waarin ze bekrachtigd zijn om dingen te doen. Leiderschap is dan van ons allemaal. Een organisatie is dan een groep mensen die de ‘purpose’ van die organisatie uitvoeren. Het klassieke piramide systeem met functiehuizen wordt een netwerk van tijdelijke taken en rollen in projecten die telkens veranderen. Samenwerken komt dan helemaal neer op ‘afstemmen’ met elkaar.”

Innerlijke wendbaarheid en het moeilijke gesprek kunnen voeren, zijn de competenties van de toekomst

Dat afstemmen gaat niet vanzelf. Communicatie verloopt het meest effectief wanneer je als persoon zo authentiek mogelijk invulling geeft aan je rol. Een veel gemaakte fout hierbij is dat mensen denken dat zij hun rol zijn. Dat is niet het geval. Je moet namelijk snel van rol kunnen wisselen. Dit beseffen en er naar handelen vraagt om innerlijke wendbaarheid. 

De reden dat je moet kunnen wisselen is dat niet je rol, maar de doelen die je met elkaar wilt behalen, bepalend zijn in een werksituatie. Daarvoor moet je met elkaar een relatie aan kunnen gaan waarin meningsverschillen of emoties uitgepraat worden. Dit houdt in dat je ‘ruzie’ kunt maken zonder het persoonlijk te nemen. Vanuit je rol voer je de zogenaamde ‘moeilijke gesprekken’, niet vanuit jezelf als persoon. Je gaat bij wijze van spreken daarna weer gewoon samen koffie drinken. In de nieuwe organisatievormen kun je een conflict niet meer naar boven escaleren, dus de kwestie door de beslissende manager laten bepalen. Je moet het zelf oplossen.

5 voorwaarden om nieuwe werkvormen tot een succes te maken

Er zijn 5 voorwaarden om mensen in de nieuwe organisatievormen goed te kunnen laten werken en te laten presteren: autonomie, begrenzing, bedoeling, open communicatie en zelfkennis.

Je moet mensen autonomie geven. Dit betekent dat de manager niet meer de spin in het web is, maar dat iedereen erop vertrouwt dat iedereen zelf dingen kan en doet. Dit vraagt om een attitudeverandering bij managers én medewerkers. In het begin zullen er meer dingen fout gaan. Investeer tijd om te leren en te verbeteren totdat iedereen er goed mee werkt.

Een tweede voorwaarde is grenzen aangeven. Maximale vrijheid als doel werkt niet. Je geeft als het ware de randen van het zwembad aan. Mensen beslissen zelf of ze schoolslag of rugcrawl gaan doen. Resultaten meten is belangrijker dan de input van iedere professional meten. Resultaatafspraken zijn een onderdeel van een gezamenlijk proces. Je gaat met het team ondernemen. Er is wel zelfdiscipline en zelfbegrenzing nodig. 

Daarnaast moet de bedoeling, ‘The Big Why’, de ‘Evolutionary Purpose’ of ‘de stip op de horizon’ duidelijk en vooral aansprekend zijn. Dat werkt namelijk als een magneet: het heeft aantrekkingskracht. Bv. ‘Wij maken Nederland gezonder’. Mensen willen daar als vanzelf deel van uit maken. Daarnaast is het ook belangrijk je kernwaarden te benoemen. Dat is je kompas van waaruit de organisatie handelt. Bv. ‘Wij staan voor creativiteit, verbinding en moed’. Ook daar gaan mensen van ‘aan’ staan wanneer het hen aanspreekt. Mensen die hun talenten maximaal kunnen inzetten gaan als een speer. Je ziet vaak het probleem dat je ze moet temperen, anders gaan ze 24 uur werken.

Open communicatie is een andere belangrijke voorwaarde om nieuwe organisatievormen goed te laten werken. Naast de al eerder genoemde ‘moeilijke gesprekken aangaan’ en rolconflicten niet opvatten als persoonlijke conflicten, is het belangrijk dat iedereen zich inspant om elkaar beter te maken.

Tenslotte zal de menselijke kant van nieuw organisatievormen niet werken wanneer de autonome medewerkers onvoldoende zelfkennis hebben. Je moet snappen hoe dingen bij jezelf werken en in elkaar zitten. Je moet weten waarom je in bepaalde situaties op een bepaalde manier reageert en wat je valkuilen en sterke punten hierin zijn. Je moet weten wat jouw toegevoegde waarde en wat je talenten zijn. En tenslotte, gaat het om persoonlijk leiderschap: hoe breng jij jouw teamleden en het doel vooruit?

Wat is zelfsturing?

Irene Sinteur (zelfstandig empowerment coach en trainer) deed onderzoek en is gepromoveerd op het onderwerp zelfsturing, autonomie en zelforganisatie. Zelfsturing is volgens haar helemaal niet nieuw, het werd in de jaren 60 al in de automobiel industrie gebruikt in Zweden. In de jaren 80 heette het zelfmanagement en zelfleiderschap en in de jaren 90 empowerment. Er is geen algemene definitie van te geven, Irine Sinteur gebruikt deze:

Zelfsturing is zeggenschap en verantwoordelijkheid naar het laagste niveau van de organisatie brengen, waar een vakkundig besluit kan worden genomen.

“Bij pure zelfsturing ga je de organisatie ontwerpen samen met vakmensen. Het is niet het management die het bedenkt. Dat wil zeggen dat je een transitie ingaat waar je als management geen controle over hebt. Sturing verloopt dan via een gemeenschappelijk doel en vaak via gemeenschappelijke waarden. En dit geeft dan weer sturing aan het gedrag. Tijdens het ‘gesprek’ waar je samen voor staat en wat je wilt bereiken, spreek je ook af hoe je met elkaar omgaat. Ook voor degene die manager zijn, komen er nieuwe rollen. Zoals degene met strategisch inzicht, of degene die goed is in klanten werven of degene die innovaties begeleidt en doorvoert.”

Waarom werkt zelfsturing?

Uit haar onderzoek blijkt dat door meer zeggenschap en autonomie er meer verbintenis en betrokkenheid met het werk en de resultaten is. Het leidt tot meer arbeidstevredenheid, voldoening en bevlogenheid. Daarnaast reduceert het stress en het medewerkersverloop en het verhoogt de prestaties. Mensen gaan beter samenwerken en zijn eerder geneigd beslissingen of advies bij degene te leggen die er het meeste verstand van heeft. De resultaten van medezeggenschap zijn wisselend, maar het gaat wel omhoog. Zelfsturing is een middel, zeker geen doel op zich.

Empowerment op 2 manieren

De veelgebruikte term empowerment in de context van zelfsturing valt volgens Irene uit in psychologische empowerment en structurele empowerment.

“Psychologische empowerment gaat over capaciteit (in staat zijn) en over bevlogenheid. Je laat mensen autonoom handelen en geeft ze controle over hun werk. Je beïnvloedt de perceptie van mensen. Het resultaat daarvan kun je meten door te vragen naar de betekenis van werk op het gebied van zelfmotivatie en zelfkennis: vanuit welke normen en waarden zij werken, hoe competent zij zichzelf vinden, hoeveel ruimte ze ervaren om de dingen te doen en impact te maken.

Structurele empowerment gaat over macht delen en autoriteit: de distributie van controle en autonomie. Welke beslissingen kun jij nemen? Hoe autonoom kun je handelen? Heb je alleen zeggenschap of ben je de eigenaar? Wanneer het neerkomt op het structureel delen van macht lopen we tegen obstakels aan. Want wanneer je medewerkers verantwoordelijkheid geeft maar geen zeggenschap loop je vast. Zelfsturing lukt niet zonder eigenaarschap en zeggenschap.”

Feedback cultuur is lastigste horde

Het blijkt dat mensen het lastig vinden om feedback of kritiek aan te horen of om feedback te geven. Dit zit er niet van nature in. “Vaak klagen mensen over een collega, maar een gesprek voeren met die persoon waarin je zegt wat je vindt en de onderste steen boven krijgt, is een competentie die niet veel mensen bezitten. De oplossing is niet heel ingewikkeld. De interventie die ik vaak voorstel is dat eerst de ene persoon 10 minuten vragen stelt en luistert en daarna de andere persoon hetzelfde doet. Na 20 minuten is het bijna altijd opgelost.”

Welke attitude is nodig?

Zelfsturing gaat volgens Irine voornamelijk over attitude. “Het gaat over balanceren tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Mensen wegen telkens af wat hun persoonlijke belang is ten opzichte van het collectieve belang. Om aangehaakt te kunnen blijven bij het collectieve belang is transparantie en openheid nodig. Het werkt niet als dingen verborgen blijven.

In de hiërarchische organisatiestructuur reageren mensen vaak vanuit wantrouwen. Er moet dus ook hard gewerkt worden aan vertrouwen. Dat gaat twee kanten op: dat de eigenaar van de organisatie de mensen vertrouwen geeft dat zij de beslissingen kunnen en mogen nemen, maar ook dat mensen elkaars expertise vertrouwen.

Omdat mensen zeggenschap hebben voelen zij zich ook mede-eigenaar van het doel en de resultaten. Beloning is best belangrijk. Dat zouden organisatie aandelen of winstdeling kunnen zijn. Maar het kan net zo goed een uitje of leerprogramma zijn. Het belangrijkste is dat je je eigen organisatie samen creëert.”

Zo werkt de transitie naar zelfsturing

Zelfsturing invoeren kan meer dan een jaar in beslag nemen. Je gaat het zeggenschap dat eerst bij de managers lag verdelen. In de eerste fase ga je samen de organisatie ontwerpen. In de tweede fase zorg je dat mensen zich bekwamen en de juiste attitude krijgen. In de derde fase onderzoek je de opbrengsten, zoals of er al financiële opbrengsten zijn door de verandering, hoe empowered of juist niet empowered iedereen zich voelt, etc. Vanuit daar maak je weer nieuwe beslissingen.

Valkuilen, tips & tricks

Met de input van de ervaringen van de aanwezigen, ontstond er deze lijst:

  • Wat veel voorkomt is dat mensen het als een hoge druk ervaren en de emotionele stabiliteit ‘im frage’ komt. Zij willen de hele tijd bewijzen dat zelfsturing beter werkt, en melden zich niet ziek.
  • De transitie kost veel energie, want je moet nieuwe competenties in jezelf aanboren, ook daar moet je rekening mee houden.
  • Het is aan te raden om de principes en regels die in de organisatie gehanteerd worden opnieuw te bezien. Vaak lijken ze een wet te zijn, maar is dat helemaal niet zo, en kun je dus processen eenvoudiger inrichten.
  • Het is mooi dat beslissingen met meer draagvlak en met meer inbreng worden genomen, en niet alleen door degene die dominant zijn.
  • Regelmatig stellen mensen hogere eisen aan de kwaliteit dan wat wettelijk is vastgesteld en maken ze er geen rommeltje van. Ook niet van de kostenbeheersing en omgevingseisen.
  • Vaak blijft het onduidelijk welke rollen welke verantwoordelijkheid hebben.
  • Vaak ontbreekt het aan vertrouwen en veiligheid om ‘het goede gesprek’ te voeren of fouten te bespreken.
  • Het zittende management die een nieuwe rol krijg komt regelmatig in de knel met de invulling daarvan.
  • Niet iedereen vertoont zichtbaar ander gedrag. Wat doe je daarmee?
  • Zelfsturing vraagt ook om investeringen rond bijvoorbeeld automatisering waardoor tijd bespaard kan worden en er gemakkelijker en sneller contact is tussen de groepsleden.
  • Wanneer de top niet wil meeveranderen en bijvoorbeeld vasthoudt aan een stabiele aandeelhouderswaarde, is het moeilijk om iets te veranderen. Er moet ruimte en tijd geïnvesteerd worden voor de innovatie die zelfsturing in feite is.
  • Talentontwikkeling komt nog wel eens in de knel bij zelfsturing omdat er geen aandacht en tijd voor is. Terwijl het team er juist zoveel baat bij kan hebben.
  • Regelmatig is de organisatiestructuur niet passend bij de nieuwe manier van werken waardoor mensen geen nieuw gedrag kunnen gaan tonen.
  • Je stuurt mensen niet meer aan maar coacht ze.
  • Je bent naast samen bevlogen zijn, ook bij elkaar om geld te verdienen. Je spreekt dus ook af hoeveel winst je wilt behalen en dat je er rekening mee houdt dat tijd geld kost.
  • Wantrouwen zit diep geworteld. Het gesprek aangaan over dat de meeste mensen deugen is aan te raden.
  • Mensen mogen er de lol van inzien om over hun grenzen heen te gaan. Daarbij hoort bijvoorbeeld om iedere week je grootse fout te delen met elkaar.
  • In het begin kan het financiële resultaat teruglopen door de verandering. Maar naast betere resultaten, doe je dit ook om de uitstroom van mensen en ziekteverzuim te verminderen en om talenten aan te trekken.

Incompany Traject: Samen werken aan blijvende verandering

Wij zijn de Baak. Een eigenzinnig instituut voor leiderschapsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. In onze intensieve trainingen combineren wij intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Naar de Baak Incompany

De Baak heeft veel ervaring met incompany trainingen rond Management Development, Team Development en (Young) Talent Development.

Wil je vrijblijvend met ons sparren over de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem dan contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier. Of kom naar de gratis informatie- en netwerkbijeenkomst(en) waarin we trends, uitdagingen en ‘learnings’ van incompany trajecten met elkaar delen.

Anderen bekeken ook:


Neem contact op voor advies over incompany:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies
  • Teaser_WaardegedrevenLeiderschap

    Longread - Moderne organisaties floreren bij waarden gedreven leiderschap

    Artikel

    De heldere indeling van de samenleving van vroeger heeft in rap tempo plaatsgemaakt voor de bonte diversiteit van de globalisering. We leven niet in één wereld maar in een verscheidenheid aan werelden. Om veranderingen en innovaties bij te houden is een hiërarchische organisatiestructuur te traag. Een wendbare organisatie kan dit wel aan. Hoe geef je het beste leiding in en aan deze veranderde context? Antwoord is: door te sturen vanuit waarden. Lees in dit artikel wat dit inhoudt en bekijk aan het einde de 10 reflectiepunten voor waardengedreven leiders.

    Lees meer...

Scroll up