Hoe leren deelnemers tijdens een incompany traject?

  • Grensverleggend en persoonlijke aandacht
  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd

News Detail

De steeds hogere eisen die aan organisaties worden gesteld, vragen veel van de mensen die er werken. Incompany trajecten nemen organisaties met hun medewerkers mee op een bijzondere reis. Wat houdt zo’n programma in, wat doen we met de deelnemers en waarom is het juist in deze uitdagende tijden zo waardevol? “Je bouwt samen de brug terwijl je er over loopt.”

Weinig sectoren ontspringen momenteel de dans: de dans van razendsnelle verandering.

  • Winkelbedrijven worden met nieuwe online concurrenten geconfronteerd.
  • Het bedrijfsmodel in de energiesector staat op zijn kop door de transitie naar duurzame energiebronnen.
  • Bouwbedrijven kampen met regelgeving die de bouwproductie vertraagt.
  • Financiële dienstverleners hebben te maken met strengere regelgeving en verregaande digitalisering voor het gebruiksgemak van de klant.
  • Boek-, krant-, magazineverkopers en openbare bibliotheken zien hun lezerspubliek veranderen en hun belangstelling voor papieren lectuur in hoog tempo afnemen.

Flexibiliteit en initiatief nodig

Al deze organisaties worden met dezelfde uitdaging geconfronteerd, namelijk zorgen dat hun mensen in de veranderingen mee kunnen en proactief gaan handelen. Van leiders en professionals wordt veel gevraagd op het gebied van flexibiliteit en initiatief. Dat maakt persoonlijk leiderschap, excellent kunnen samenwerken en een lerende houding tot belangrijke succesfactoren. Incompany trajecten blijken waardevolle instrumenten te zijn waarmee deze eigenschappen kunnen worden ontwikkeld en toegepast. Lees in dit artikel hoe een incompany training in zijn werk gaat.

Voorbeeld incompany met financiële dienstverlener: klant centraal

Neem het voorbeeld van een financiële dienstverlener. Klanten worden steeds kritischer, veeleisender en minder trouw aan het merk. Hoe ga je daar mee om? In één van onze uitgebreidere incompany trajecten (naast eenvoudiger trajecten die wij ook faciliteren) wordt de hele organisatie meegenomen in de omslag naar maatwerk voor de klant.

“De verandering van productgericht denken in standaard oplossingen naar klantgericht denken in op maat gemaakte oplossingen, heeft gevolgen voor de bedrijfscultuur en is een strategische omwenteling die alle lagen in het bedrijf aangaat”, zegt Jules Koster, Incompany adviseur en trainer bij de Baak. “De adviseurs gaan zelf beslissingen nemen en moeten daarbij ondernemend en innovatief gaan denken en handelen. Daarbij moeten zij ook onderling meer op elkaar kunnen vertrouwen en gaan samenwerken om sneller van elkaar te leren en tot resultaten te komen.

Deze verandering heeft ook gevolgen voor de managementlagen. De teammanager die hen aanstuurt mag de controlerende rol loslaten en wordt een meer coachende leider die kaders aangeeft en de verbindingen legt tussen de verschillende teams. De directie daarboven zetten de strategische afspraken en resultaatafspraken uit en geven zelf het goede voorbeeld van excellente samenwerking en inspiratie.”

De Baak begon dit traject met een organisatiesimulatie: analyseren wat er gebeurt op alle niveaus wanneer de verandering, het klantgericht werken, ten uitvoer wordt gebracht. Daarna werd er voor alle niveaus een beknopt leertraject bedacht. En tegelijkertijd werden personen binnen de organisatie opgeleid om het proces gaande te houden: een train de trainer traject. Jules: “De hele organisatie leert dus mee. Samen moeten ze de slagkracht van de organisatie verbeteren.”

Wat wel werkt: ontwikkelbehoefte en doelen als uitgangspunt

Incompany programma’s zijn volledig op de omstandigheden, wensen en doelstellingen van de organisatie afgestemd. Een belangrijk deel van hun kracht ontlenen de programma’s aan het feit dat ze in co-creatie met de opdrachtgever worden gemaakt. “Het programma wordt op de ontwikkelbehoeften en -mogelijkheden van de organisatie afgestemd”, zegt Caroline van der Linden, trainer en organisatiecoach bij de Baak.

Succesvolle programma’s gaan nog een stap verder dan de specifieke leerbehoefte in de organisatie. Van der Linden: “Een goed programma speelt in op de strategische uitdagingen en culturele dynamieken van de organisatie. Specifieke organisatiethema’s - of gedoe - zijn altijd ook deel van het programma. Denk aan een confectie- en een maatpak. Confectie koop je kant en klaar en bij een maatpak neemt de kleermaker de maat van de klant op en past het pak er op aan. Van der Linden: “Bij een incompany vraag van een klant, vragen we ook waar het pak eigenlijk voor bedoeld is. Wanneer en hoe ga je het dragen? Welke materialen heb je dan nodig? Dus: wat moeten de mensen in de organisatie in de vingers hebben om haar verdere ontwikkeling mogelijk te maken?”

Vooruitgang met breed palet van instrumenten

Bij opdrachtgevers leeft vaak een ontwikkelbehoefte op drie niveaus, zegt Jules Koster. Dat van de individuele leiders en professionals, van hun team, en van de organisatie als geheel. Op elk niveau moet het incompany programma voor vooruitgang zorgen. In overleg wordt een keuze gemaakt uit een breed palet aan verschillende ontwikkel- en leerinstrumenten. Koster: “Dat loopt van klassieke vaardigheidstrainingen, via simulaties met acteurs tot programmaonderdelen waarin de organisatie haar lerend vermogen leert te vergroten via design thinking of caseleren.”

De uitgebreidheid van een traject verschilt. Soms gaat het om persoonlijke en talentontwikkeling van een bepaalde groep binnen de organisatie, of het gaat over teamontwikkeling en samenwerking van uitvoerende teams of managementteams, vaak gerelateerd aan het samen oplossen van een case, en tenslotte kan het ook organisatie breed spelen, dan gaat het om een cultuurverandering waarbij het persoonlijke leiderschap van iedereen in de organisatie wordt aangesproken.

Samenhang in de organisatie vergroten door ‘challenges’

Bij de incompany trajecten van de Baak is ‘doen’ minstens net zo’n belangrijk onderdeel van de leerfilosofie als ‘weten’. Vaak laten we deelnemers met challenges werken waarvoor ze in teamverband naar oplossingen zoeken. Ze proberen ideeën uit, leren beter te reflecteren en experimenteren met nieuw gedrag, waarmee ze zowel professioneel als persoonlijk groeien. De opdrachten sluiten bij de strategische uitdaging van de organisatie aan. Tijdens een incompany training bij een farmaceutisch bedrijf werd bijvoorbeeld een opzet gemaakt voor een online apotheek.

Bovendien worden de deelnemers voortdurend uitgedaagd hun blikveld te verruimen. “We vragen ze bijvoorbeeld met een collega van een andere afdeling mee te lopen”, zegt Van der Linden. “Het geeft ze weer een nieuw of ander perspectief van kijken.” Een belangrijk resultaat van goede incompany programma’s is dat ze de samenhang in de organisatie vergroten.

Verantwoordelijkheid geven voor het eigen leren

De actieve houding die van de deelnemers wordt gevraagd, gaat verder dan dat ze aan opdrachten werken. Ze denken ook mee over de ontwikkeling van het programma zelf. Jules Koster: “Wat ze eigenlijk doen is samen leren te leren. Ze creëren deels hun eigen leersysteem, wat door de Baak gefaciliteerd wordt. De deelnemers komen om iets zelf en met elkaar te doen dat relevant is voor de context waarin ze op dat moment zitten.” De actieve houding van de deelnemers is een belangrijk element. Koster: “Het is bekend dat je leiderschap pas aanleert door het in de praktijk te doen. Toch zie je vaak dat deelnemers tijdens het werk wel gewoon proactief zijn maar tijdens een training in een passieve rol terechtkomen. Zo is nu eenmaal de klassieke verdeling: de docent vertelt, de cursist luistert.” Soms weerspiegelt dit zelfs de traditionele verhoudingen in de organisatie, met een baas die alle antwoorden weet en werknemers met een uitvoerende taak. Koster: “We willen dit doorbreken en zorgen dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leren.”

Een manier om aan een lerende houding te werken is de deelnemers aanzetten om regelmatig feedback uit hun omgeving op te halen. Caroline van der Linden: “Vanaf de eerste gesprekken vragen wij de deelnemers om actief feedback te vragen van hun omgeving over hun persoonlijke of professionele leiderschap. We beginnen ook vaak met een groeps-intake-gesprek (in kleine groepjes), waarbij de deelnemers elkaar al direct feedback geven, soms zelfs als ze elkaar nog niet eens zo goed kennen. Het geven van en openstaan voor feedback draagt bij aan het ontwikkelen van een lerende organisatie.

Het lerend vermogen van de organisatie maakt het verschil

Een ander voorbeeld van een incompany programma dat de Baak ontwikkelde is een ontdekkingstocht van 12 bibliotheekdirecteuren. “Zij staan voor grote uitdagingen en er is geen standaard antwoord op de vraag hoe bibliotheek van de toekomst er uit ziet”, zegt Jules Koster. Welke activiteiten hebben veel potentie? Hoe vinden de bibliotheken hun weg in het krachtenveld van culturele en gemeentelijke instellingen? Hoe nemen de directies hun medewerkers in de ontwikkelingen mee? Welke strategie moeten ze volgen? Koster: “Samen met de Baak hebben de directeuren een netwerk gecreëerd waarin ze van elkaars ervaringen en keuzes leren.”

‘Best practices’ en ‘next practices’ uitwisselen

In een geslaagd incompany programma wordt een lerend netwerk opgebouwd. Jules Koster: “Het lerend vermogen van de organisatie blijft zich dan ontwikkelen ook nadat het programma is afgelopen. In de regel zie je dat er tijdens een programma veel onderling vertrouwen en support ontstaan is. Doordat ze tijdens het programma nauw hebben samengewerkt weten mensen elkaar makkelijker te vinden en komen sneller tot nieuwe initiatieven. Het lerend vermogen is het beste antwoord op de dynamiek waarmee organisaties worden geconfronteerd. Koster: “Om op nieuwe ontwikkelingen in te kunnen spelen moet je elkaar snel kunnen vinden, ‘best practices’ uitwisselen, ‘next practices’ bedenken en de aanwezige kennis benutten. Dan bouw je de brug terwijl je er over loopt.”

Resultaten van incompany op verschillende niveaus

De resultaten van goede incompany programma’s zijn op verschillende niveaus te zien, zegt Caroline van der Linden. “Leiders en professionals staan steviger in hun schoenen. Ze hebben meer zicht op de context van hun handelen.” Er vindt ook vaak een ‘beeldenstorm’ plaats, zegt ze. “De beelden die afdelingen over elkaar hebben worden bijgesteld. De gemeenschappelijkheid wordt sterker. Ze vinden elkaar nu veel makkelijker en vertrouwen elkaar eerder, ook bij afdeling overstijgende projecten.”

Wat nog wel eens gebeurt is dat de strategische challenges die de deelnemers hebben opgekregen, leiden tot productverbeteringen of technische vernieuwingen die de organisatie onmiddellijk kan toepassen (zoals bij het farmaceutisch bedrijf met de online apotheek gebeurde). Jules Koster: “Als de deelnemers bij elkaar zitten, blijkt vaak dat er veel meer kennis in de organisatie aanwezig is dan men zich bewust was. Zo’n doorbraak is niet het doel van het programma – het doel is het vergroten van het lerend vermogen van de organisatie. Dat wil echter niet zeggen dat de directie niet blij is met de doorbraak natuurlijk.”

In het kort - hoe incompany trajecten je in deze uitdagende tijden verder helpen:

  •  Het vergroten van het lerend vermogen van individu, team en organisatie maakt je weerbaar en wendbaar.
  • Omdat de strategische uitdagingen, de culturele dynamiek, de speerpunten en wensen van de organisatie het uitgangspunt zijn van de training, leren de medewerkers samen de slagkracht van de organisatie te vergroten.
  • Medewerkers worden sterker op het gebied van persoonlijk leiderschap, ondernemerschap, effectieve samenwerking en lerende houding.
  • Irritaties, conflicten en ander ‘gedoe’ wordt sterk verminderd omdat medewerkers leren anders met elkaar om te gaan.
  • De gemeenschappelijkheid wordt vergroot wat leidt tot meer synergie en intrinsieke motivatie.
  • Experimenteren met nieuw gedrag naar aanleiding van challenges leidt tot blijvende gedragsverandering bij medewerkers.
  • Actuele casuïstiek inbrengen in het leerproces leidt regelmatig tot directe verbeteringen of vernieuwingen van producten of diensten.
  • Je leert samen hoe het is om ‘de brug te bouwen terwijl je er over loopt’.

Incompany Traject: Samen werken aan blijvende verandering

Wij zijn de Baak. Het trainingsinstituut voor persoonlijk leiderschap. In onze intensieve trainingen combineren wij intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust en op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Naar de Baak Incompany

De Baak heeft veel ervaring met incompany trainingen rond Management Development, Team Development en (Young) Talent Development.

Wil je vrijblijvend met ons sparren over de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem dan contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier. Of kom naar de gratis informatie- en netwerkbijeenkomst(en) waarin we trends, uitdagingen en ‘learnings’ van incompany trajecten met elkaar delen.

Anderen bekeken ook:

Neem contact op voor advies over incompany:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies
Scroll up