Hero

  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd
  • Grensverleggend en persoonlijke aandacht

News Detail

Hoe ‘lerend’ ze zijn, bepaalt meer dan ooit het succes van organisaties. Toch krijgt de kunst van het leren lang niet altijd de gerichte aandacht die ze verdient. Wat zijn de 3 bouwstenen van de lerende organisatie en hoe verhoog je het lerende vermogen van je medewerkers?

Dat leren een van de belangrijkste succesfactoren is voor organisaties die erin moeten slagen op hun steeds onvoorspelbaardere omgeving in te spelen, wordt door weinig mensen betwijfeld. Snel veranderende marktomstandigheden, de komst van nieuwe technieken en intensievere samenwerkingsvormen binnen en tussen organisaties vragen om veel aanpassingsvermogen. De lerende organisatie, als antwoord op deze vraag, is een gevleugeld begrip geworden.
Maar gezien het grote belang van lerend vermogen is het opvallend hoe weinig gerichte aandacht naar de kunst van het leren uitgaat. In de boardroom is het onderwerp meestal, behoudens het vaststellen van de trainings- en opleidingsbudgetten, geen groot issue. De trend van het benoemen van een ‘chief learning officer’ in de organisatie, zoals in de jaren negentig geïnitieerd door Jack Welch (de legendarische CEO van het Amerikaanse bedrijf GE), heeft niet doorgezet. Over het doel: dat het lerend vermogen van de organisatie moet worden vergroot, is veel overeenstemming. Maar welke stappen moet je zetten om dat doel te bereiken?

‘Leerders’ worden niet geboren maar gemaakt

Uit steeds meer studies blijkt dat mensen, ook intelligente mensen, moeten leren te leren. "Een groeiende hoeveelheid onderzoek maakt duidelijk dat ‘leerders’ niet geboren, maar gemaakt worden”, schreef Ulrich Boser, oprichter van The Learning Agency en auteur van het boek Learn Better, eerder dit jaar in een artikel in Harvard Business Review.
Veel mensen denken dat goed kunnen leren een kwestie van intelligentie is. Deze houding is een van de belangrijkste redenen waarom we weinig aandacht besteden aan de mogelijkheid om ons leervermogen te vergroten. Als dat vermogen gekoppeld is aan de grotendeels aangeboren intelligentie, waarom zouden we ons dan nog inspannen om ons daarin te verbeteren? Onderzoek van onder meer de Universiteit Leiden maakt echter duidelijk dat aangeleerde vaardigheden wel degelijk een rol spelen in ons vermogen om nieuwe stof tot ons te nemen. Boser beschrijft verschillende manieren waarop we aan ons leervermogen kunnen werken:

  • In de eerste plaats is het behulpzaam om concrete leerdoelen te stellen en, als afgeleide daarvan, strategieën ontwikkelen om ze te bereiken. Doelgerichtheid helpt ons om gedisciplineerd te blijven en onze voortgang bij te houden. Effectief leren, zoals Boser schrijft, is als een project dat vooral goed projectmanagement nodig heeft.
  • Een tweede advies van Boser is om aan metacognitie of ‘denken over het denken’ te doen. Begrijp je de stof écht of alleen maar oppervlakkig? Welke impliciete aannames zijn in de lesstof verborgen? Welke aanvullende kennis heb je nog nodig om je leerdoelen te halen? Door de kennis op deze manier te verwerken, verbeteren onze leervaardigheden. Metacognitie vereist dat we bewust met ons leerproces omgaan en daarnaast de rol die we in onze organisatie vervullen, goed begrijpen.
  • Tenslotte wijst Boser op het belang van rust en reflectie als onderdeel van het leerproces. Onder veel stress leren, werkt niet. We hebben soms even de tijd nodig om een en ander te verwerken. Pas als we na het opnemen van de stof een stapje terug doen en onze geest ontspannen, valt alles op zijn plaats.

De lerende organisatie een utopie?

Het idee dat we lerende organisaties nodig hebben om flexibel op uitdagingen in te kunnen spelen, is bepaald geen nieuwe gedachte. Al in 1990 werd het door Peter Senge verwoord in zijn boek 'The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization'. Toch hebben ondanks dat er al bijna drie decennia naar wordt gestreefd, nog relatief weinig organisaties het idee daadwerkelijk in de praktijk weten te brengen. Volgens David Garvin, die tot zijn dood in 2017 voorzitter was van het Christensen Center for Teaching and Learning van Harvard Business School, is dat vooral onze eigen schuld. Onder de noemer ‘de lerende organisatie’ houden we onszelf vaak een utopisch beeld voor van bedrijven waarin alle medewerkers voortdurend bezig zijn hun vaardigheden en inzichten te vergroten en iedereen louter samenwerkt ter meerdere glorie van de kennisvermeerdering. Hoe je tot zo’n paradijselijke organisatie komt, wordt er meestal niet bij gezegd.

Drie bouwstenen

Samen met enkele collega’s scheef Garvin in 2008 een invloedrijk artikel waarin hij de bouwstenen gaf voor het vergroten van het lerend vermogen van organisaties. Volgens de auteurs wijzen twintig jaar onderzoek uit dat 3 factoren daarbij essentieel zijn: een ondersteunende omgeving, concrete leerprocessen en -praktijken en bijpassend leiderschap.

  • Een omgeving die leren ondersteunt kent veiligheid en openheid. Verschillen van inzicht zijn mogelijk en worden niet afgestraft. Managers en teams moeten bovendien de tijd hebben om nieuwe ideeën uit te werken, zonder door allerlei deadlines te worden opgejaagd.
  • Met concrete leerprocessen en -praktijken doelen de auteurs op het instellen van bedrijfsprocessen gericht op het opdoen en verspreiden van kennis. Experimenten moeten zich niet in een ivoren toren op een onzichtbare plaats in de organisatie afspelen. De collega’s worden bij nieuwe ontwikkelingen betrokken en kennis en inzichten worden gedeeld.
  • Tenslotte wijzen de auteurs op de belangrijke rol van leiderschap. Wanneer leiders dialoog en debat toestaan, ook over belangrijke besluiten, creëren ze een cultuur waarin mensen hun aannames ter discussie durven te stellen. De werknemers zullen hun ideeën en alternatieve zienswijzen alleen maar aandragen, als ze het gevoel hebben dat ernaar wordt geluisterd.

Psychologische veiligheid

Een vaak terugkerend thema in het onderzoek van Garvin en anderen naar de lerende organisatie is de belangrijke rol van open communicatie. Een voorbeeld daarvan is het door Garvins collega Amy Edmondson ontwikkelde idee van psychologische veiligheid. Teamleden voelen zich psychologisch veiliger, aldus Edmondson, als ze het gevoel hebben dat interpersoonlijke risico’s niet worden afgestraft. Dat wil zeggen dat als ze hun mening geven, ze niet door hun baas of collega’s worden beschaamd of afgewezen.

In vervolgstudies is aangetoond dat de psychologische veiligheid een belangrijke rol speelt bij het functioneren van werknemers. Uit onderzoek van de Universiteit van Giessen bleek dat innovaties succesvoller zijn als teamleden zich psychologisch veilig voelen. Bovendien blijven de werknemers langer bij het bedrijf. In het grootschalige Project Aristotle, de studie van internetbedrijf Google naar de succesfactoren van teams, bleek psychologische veiligheid de beslissende factor te zijn bij de vraag onder welke omstandigheden teams goed functioneren.

Organisatie-sensitiviteit van de leiders

Wat bij psychologische veiligheid een essentiële rol speelt, is de houding van leiders en hun vermogen met tegenspraak en feedback om te gaan. In de praktijk voelen veel leiders een drempel om hun tegenspraak te organiseren, maar komen er nadat ze die drempel over zijn gegaan achter hoe waardevol en verfrissend de feedback kan zijn. Met het goede voorbeeld dat ze met hun open houding geven, creëren ze een sfeer waarin mensen zich durven uit te spreken.

Om deze stap te zetten moeten leiders dicht bij zichzelf en stevig in hun schoenen staan, en niet alleen hun eigen drijfveren maar ook hun rol in de organisatie goed doorgronden. Training en coaching kunnen behulpzaam zijn om leiders hierin te begeleiden. Daarmee ontwikkelt de organisatie leiders die beter aanvoelen wat er in de organisatie speelt en welke veranderingen daarop van invloed zijn – de leiders waar de lerende organisatie om vraagt.

Bronnen:

  • Ulrich Boser: Learning Is a Learned Behavior. Here’s How to Get Better at It, Harvard Business Review 2018
  • Charles Duhigg: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, The New York Times Magazine 2016
  • David A. Garvin: Building a Learning Organization, Harvard Business Review 1993
  • David A. Garvin, Amy C. Edmondson & Francesca Gino: Is Yours a Learning Organization?, Harvard Business Review 2008

Incompany traject: samen leren met blijvend resultaat in jouw organisatie?

De Baak heeft veel ervaring met INCOMPANY trainingen rond Management Development, Team Development, en (Young) Talent Development.

Ben jij geïnteresseerd in een incompany traject en wil je weten wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen? Neem gerust contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier.

Naar de Baak Incompany

Als eigenzinnig trainingsinstituut voor leiderschapsontwikkeling en persoonlijke effectiviteit combineert de Baak al 70 jaar intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Neem contact op voor advies over incompany:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies
Scroll up