News Detail

Leiders moeten meer dan ooit sturen en controleren, tegelijk worden ze geacht los te laten. Hoe doe je dat?

Overal zijn organisaties bezig om hun processen in een toenemend aantal procedures vast te zetten, en met indicatoren na te lopen, constateert Jules Koster, senior programmamaker en directeur innovatie bij de Baak. Maar de vraag met welk doel het werk wordt gedaan, raakt steeds verder uit beeld.

Om flexibel op marktontwikkelingen in te kunnen spelen en om enthousiaste mensen binnen te halen, moeten managers hun medewerker juist de ruimte kunnen geven. Maar hoe geef je mensen die je tegelijkertijd een keurslijf moet aanmeten de ruimte?

Gevaarlijke bottom line-management

Koster: ‘Het proces van snoeien en efficiënter maken is een automatisme geworden. De kosten worden berekend, vervolgens wordt gezegd dat er 10 procent vanaf moet. Feitelijk is dat een gevaarlijke soort van bottom line-management, want je kunt na een bepaald moment je processen niet meer effectiever maken. Wat je in werkelijkheid doet is extra sturing introduceren, en daarmee extra bureaucratie. Bovendien sluit het steeds minder aan op waar je het voor doet.

Lifecycle van organisaties: steeds meer procedures

De organisatie wordt letterlijk waarde-loos, aldus Koster. ‘ Dit is vaak inherent aan de lifecycle van organisaties: aanvankelijk zijn de activiteiten gebaseerd op de waarden van de oprichters. Je voert met zijn allen uit wat hen voor ogen stond, zoals een geweldig product maken voor een bepaalde klantengroep. Maar als het bedrijf groeit, worden steeds meer procedures ingevoerd. Ongemerkt worden zij het doel, in plaats van de klanten of producten. Vernieuwing en verandering worden daarmee steeds moeilijker. De laatste stap is dat het systeem is geperverteerd en zichzelf in stand houdt: dan ben je waar de banken ten tijde van de crisis waren. Om met Joris Luyendijk te spreken, dan zit er niemand meer in de cockpit.

Wars van betutteling

De regelzucht is diametraal in tegenspraak met wat steeds meer van leiders wordt gevraagd. Snelle veranderingen op de markt en disruptieve concurrentie vragen om zo veel mogelijk flexibiliteit. Goed opgeleide, zelfbewuste werknemers willen zelfstandig hun werk doen en zijn wars van betutteling. De paradox die zo ontstaat is de grootste uitdaging waar managers op dit moment mee worden geconfronteerd, denkt Koster. ‘Managers hebben de opdracht om op elk moment en over elk onderdeel van de bedrijfsvoering “accountable” te zijn. Maar ze worden ook geacht hun mensen de ruimte te geven, en mogen ze niet in een toezichthoudende stijl aansturen. Los dat maar eens op.

Vertrouwen op agenda

Voor zo’n fundamentele tegenstelling bestaan geen eenvoudige oplossingen, benadrukt Koster. Toch moet de patstelling worden doorbroken, willen leiders voorkomen dat hun organisatie rigide en initiatiefloos wordt. ‘In ieder geval moet het vertrouwen op de agenda’, zegt Koster. In organisaties die bol van de regels staan, is wantrouwen het fundamentele paradigma, zegt hij. ‘Als je niet op de een of andere manier aan meer vertrouwen werkt, is het buitengewoon moeilijk om iets voor elkaar te krijgen. Bij elke verandering schieten de mensen in de weerstand.’ Kenmerk van vertrouwen is dat het wederkerig is; dat het pas kan groeien als de leiding zelf vertrouwen schenkt en het goede voorbeeld geeft.

Tegen bedrijfsrichtlijnen in

Het vertrouwen kan ook worden versterkt door de overtollige controles af te schaffen, waardoor er meer zelforganisatie ontstaat. Dat gebeurt ook in de methodieken van Agile en Lean. Koster: ‘Misschien moet je het als middenmanager maar aandurven om minder te controleren, ook als het tegen de bedrijfsrichtlijnen ingaat. Je zou kunnen onderzoeken of je het control system kunt opbouwen tot een support system. Dan krijgt het ineens een heel andere logica, en wordt het weer interessant.

Verantwoordelijkheden overdragen

Parallel aan het afschaffen van controles kan het overdragen van verantwoordelijkheden zijn. Koster ziet om zich heen veel geslaagde voorbeelden van gedeeld leiderschap. ‘Sommige managementtaken die op jouw bord liggen, kun je waarschijnlijk teruggeven aan de werknemers. Laten ze er zelf maar invulling aan geven, waarbij jij op het resultaat stuurt.’ Ook hier geldt: je moet je nek durven uitsteken.

Evolutionary purpose

Een belangrijke voorwaarde is dat alle medewerkers helder voor ogen staat wat de bedoeling van de activiteiten is, wat Koster de alignment noemt. Koster: ‘Het gaat niet om het doelen als in: “We moeten zo en zoveel rendement scoren.” Maar: “Waarom doen we dit met zijn allen? Voor wie?” Het is het soort doelen,’ aldus Koster, dat je niet als leiding op de heisessie kunt bedenken en eenzijdig aan de organisatie oplegt. Hij pleit voor een zogeheten evolutionary purpose.

Werk betekenis geven

Koster: ‘Een belangrijke nieuwe vaardigheid voor leiders is om zo’n evolutionaire doelgerichtheid te ontwikkelen. Je zegt niet meer: “We gaan die en die kant op”, maar je creëert een dialoog waarin je met elkaar gaat onderzoeken waar het systeem naartoe wil.’ Het kan bijvoorbeeld zijn dat je met zijn allen een eenvoudig plastic bekertje produceert, zegt Koster. Ook in dat geval kun je met elkaar afspreken dat je het allerbeste bekertje maakt, dat het handigst in het gebruik is. ‘Je geeft betekenis aan wat de organisatie doet. Dat verbindt enorm.

Procedures en routines verstoren

De laatste eigenschap die Koster wil benadrukken is dat elke leider – ook als er van vormen van zelfsturing sprake is – onophoudelijk de status quo ter discussie moet blijven stellen. ‘Creativiteit en vernieuwing zijn essentiële eigenschappen van flexibele organisaties. Maar wanneer mensen hun eigen oplossingen kunnen bedenken zoals in de nieuwste organisatievormen, bestaat het risico dat ze zich terugtrekken in nieuwe procedures. Die moet je nu en dan verstoren.’ Het grootste risico van procedures is dat het werk tot routine vervalt. Het wordt daarmee saai en inhoudsloos. Koster: ‘Maar je doel als leider moet zijn te zorgen dat gewone mensen tot buitengewone dingen in staat zijn. Dat is de aller kortste definitie die je kunt geven van modern leiderschap.

Heb je ervaring als manager en wil je jouw wendbaarheid vergroten als leider en voor je organisatie? Kijk bij onze intensieve trainingen voor senior leiders:

Of, wanneer je met de hele organisatie wilt leren, kijk bij onze Maatwerk trajecten. Thema's waarin wij incompany trainingen verzorgen zijn o.a. Nieuw Organiseren, Management Development en Veranderen en Innoveren.

Of kom gratis de stijl van onze trainingen uitproberen tijdens workshops van de Baak Proeverij.

Bron: dit artikel is onderdeel van de Special Nieuw Leiderschap op MT.nl. Gemaakt in samenwerking met de Baak.

de Baak Proeverij

Training eerst ervaren voordat je de keuze maakt?

Lees meer

Onze leiderschap trainingen

Hoe creëer je een klimaat dat past bij de huidige tijd? 

Lees verder

Anderen bekeken ook

De trainingen van de Baak zijn specifiek ontworpen om een
impact te geven op verschillende niveaus.

Meer inspiratie

Inspirerende artikelen, filmpjes, tests of boekentips.


  • teaser_debaak_0019

    De risico's van optimisme

    Artikel

    Van leiders wordt optimisme gevraagd, maar dat kan de soms harde werkelijkheid vertroebelen: ziehier de Stockdale-paradox. Nieuw leiderschap houdt in dat je hier meer dan ooit mee om weet te gaan.

    Lees meer...

  • teaser_debaak_0080

    Wie ben jij zonder je baan?

    Artikel

    Als mensen zich voorstellen in een nieuw gezelschap zeggen ze vaak als eerste wat voor baan ze hebben. ‘Ik ben Henk en ik werk als manager bij…’ of ‘Mijn naam is Mirjam en ik ben senior projectleider bij … ‘ Niets bijzonders. Of wel?

    Lees meer...

  • Essence of leadership

    Artikel

    Dit filmpje gaat over Theorie U waarmee je naar de essentie van je leiderschap kunt kijken: wie ben je, waar ben je goed in, wat vind je vervelend, wat geeft je inspiratie?

    Lees meer...

  • Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap

    Artikel

    Bijna alle organisaties zoeken naar manieren om sneller mee te kunnen bewegen met de markt, aldus Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak: 'Om antwoord te vinden op de vaak complexe uitdagingen wordt leiderschap steeds vaker gedeeld zodat de juiste kennis snel toegepast kan worden. Wanneer organisaties kiezen voor deze aanpak wordt de rigide top-downstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden. Het belang van de klant is daarbij sturend. Huidige leiders krijgen een andere rol dan ze gewend zijn.

    Lees meer...

  • 'High Performance moet je niet willen worden, maar zijn.'

    High Performance verwacht je niet direct bij een zorginstelling voor mensen met (licht) verstandelijke en meervoudige beperkingen, maar de cijfers van de J.P. van den Bent Stichting liegen er niet om: genomineerd voor beste werkgever 2014, 2.200 medewerkers over 170 locaties in Friesland, Overijssel, Twente en Gelderland met een omzet van €97 miljoen, geen vreemd vermogen en €54 miljoen cash op de bank.

    Lees meer...

  • Wat is 'Level 5' Leiderschap?

    Artikel

    Is 'Next Level Leadership' voor iedereen weggelegd? Ja, want het is een ontwikkeling die je doormaakt. Door meerdere theorieën te combineren met je eigen ervaring groei je vanzelf die richting op.

    Lees meer...

Scroll up