Nadat Jack Welch in de jaren 80 van de vorige eeuw ceo van het Amerikaanse conglomeraat General Electric was geworden, ging het bedrijf flink op overnamepad. Dat pakte niet altijd gunstig uit. Zo werd de investeringsbank Kidder, Peabody & Co. gekocht, een rampzalige aankoop die GE honderden miljoenen aan verliezen opleverde. Later in zijn autobiografie beschreef Welch de doorgeslagen kooplust in een hoofdstuk onder de titel ‘Too Full of Myself’. Zijn ego was met hem op de loop gegaan, aldus Welch. ‘Er is een miniem verschil tussen zelfvertrouwen en overmoed. Dit keer won overmoed. Het was een les die ik nooit zou vergeten.’
Uiteindelijk bleef Welch 20 jaar aan als ceo, in welke periode hij niet alleen uitgroeide tot een succesvolle maar ook benaderbare ceo, die nooit naliet om te benadrukken dat het succes van GE het gevolg van teamwork was, en niet zijn persoonlijke verdienste. Het ‘minieme verschil’ tussen zelfvertrouwen en zelfoverschatting had GE veel geld gekost, maar Welch zette dat recht: in zijn periode als ceo steeg GE’s waarde van 14 naar 490 miljard dollar.
Ego als risicofactor
Sinds de jaren 80 is de actualiteit van de ego als risicofactor alleen maar toegenomen. In het tijdperk van nieuw leiderschap en zelforganisatie hebben leiders te maken met een team vol zelfstandige, deskundige professionals. Op hun eigen vakgebied kunnen en willen deze mensen ‘schitteren’. Maar het automatisme bij veel managers is om zelf in de schijnwerpers te gaan staan. Zijn zij niet verantwoordelijk voor, en daarmee het aanspreekpunt van het team? Worden ze er zelfs niet voor betááld om voorop te gaan? Het zelfvertrouwen dat Welch noemde is een onontbeerlijk ingrediënt van leiderschap: het is wat leiders graag uitstralen. Een stap opzij zetten lijkt daarmee in strijd.
Vijf tips om met dit dilemma om te gaan:
1. Bied anderen een podium
‘Op verschillende manieren is leiderschap veranderd’, zegt Renzo Taal, senior vice president Noord-Europa bij Salesforce. Salesforce, specialist in klantmanagementsoftware, is in veel opzichten representatief voor de organisatorische vernieuwing die in veel bedrijven te zien is. ‘Het werkt gebeurt in ons bedrijf vaak in autonome teams met professionals die vanwege hun specifieke competentie in het team worden gevraagd’, zegt Taal. ‘Op hun vakgebied zijn deze mensen regelmatig beter thuis dan de teamleider, en dat is ook precies de bedoeling.’
De taak van de teammanager is niet meer om alle antwoorden in huis te hebben. Taal: ‘De leider houdt het overzicht en zorgt voor samenhang tussen de verschillende teams en opdrachten, en ook voor de samenhang binnen de teams die soms snel van samenstelling veranderen.’
Kwartaalbijeenkomsten
Een van de dingen die Taal doet om zichzelf minder nadrukkelijk op de voorgrond te plaatsen, is anderen op het podium zetten. ‘Dat bedoel ik letterlijk’, zegt hij. ‘Ze komen daadwerkelijk op het podium te staan.’ Tijdens besprekingen staan professionals vóór de groep om te vertellen waar ze mee bezig zijn. De kwartaalbijeenkomsten voor alle medewerkers (‘All Staffs’ in Salesforce-jargon) worden door wisselende teams voorbereid. ‘Die krijgen veel ruimte om invulling aan de bijeenkomst te geven’, zegt Taal. ‘Ik hoor meestal pas op de dag zelf wat we gaan doen.’ Het levert veel op, aldus Taal. ‘De mensen hebben doorgaans weinig schroom om deze rol op te pakken.
2. Excelleer op een andere manier
Juist de eigenschappen die maken dat iemand als leidinggevende wordt benoemd, zoals inhoudelijke kwaliteiten en daadkracht, kunnen het ze moeilijk maken om een dienende rol aan te nemen. Maar die eigenschappen, aldus Anja de Boer, organisatiepsycholoog, systeemtherapeut en trainer bij de Baak, kunnen zeer nuttig zijn als ze op een andere manier worden gebruikt. ‘De meeste leiders houden van excelleren. De kunst is niet ten gunste van jezelf maar van je team te excelleren.’
Goed klimaat creëren
Leiders kunnen zeer veel voor hun team betekenen, zegt De Boer. ‘Ze kunnen hun mensen ondersteunen. Proberen extra middelen voor mooie projecten binnen te halen. Of op momenten dat het nodig is vóór hun mensen staan om ‘gedoe’ bij ze weg te houden.’ Leiders kunnen hun team steunen door er belangrijke gevechten voor te leveren. Je ego profiteert daarvan niet direct, maar wel indirect, aldus De Boer: ‘Vergelijk het met ouderschap: als je kind op school goede cijfers haalt, ben je een trotse ouder. Je hebt die cijfers niet zelf gehaald, maar wel geholpen door een goed klimaat voor schoolprestaties te creëren.
3. Geef géén antwoord
Als medewerkers meer verantwoordelijkheden krijgen, gaat dat niet meteen vlekkeloos. Soms worden nog fouten gemaakt, waarna de leiding vaak de neiging heeft om naar voren te stappen en het roer over te nemen. ‘Die verleiding moet je proberen te weerstaan’, aldus Anja de Boer. ‘Mensen leren pas echt iets nieuws als ze ook fouten mogen maken.’ De kunst voor leiders is dus om niet meteen hun mond open te doen. De Boer: ‘Je kunt vaak beter je mensen op het spoor van de oplossing zetten, bijvoorbeeld door ze door te verwijzen. Pas als je mensen de ruimte geeft, kunnen ze in hun rol groeien.’
4. Onderzoek je motieven
Jezelf kunnen wegcijferen is niet makkelijk, maar het is de kern van dienend leiderschap, aldus Henk Jan Kamsteeg, coach en auteur van het boek Dienend Leiderschap. Kamsteeg: ‘Je bent niet langer de ster van het team, maar de coach van het team. Pas als je dat kunt, kunnen je teamleden zich optimaal ontwikkelen. Dat houdt in dat jij je ego in bedwang kunt houden.’
Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan: die ego is nu eenmaal onderdeel van de persoonlijkheid van leiders. Kamsteeg: ‘Ik denk dat elke leider regelmatig zelfonderzoek moet doen. Wat zijn mijn motieven? Wat vind ik écht belangrijk?’ De ‘worsteling’ om het ego in te tomen is niet iets om je voor te schamen, aldus Kamsteeg. ‘We kennen allemaal zo’n tweestrijd. Maar door regelmatig in de spiegel te kijken word je je bewust van wanneer het goed en minder goed gaat. Dat helpt om je gedrag te sturen.’
5. ‘Scoor’ op een ander gebied
Leidinggevenden zijn vaak ambitieus en doortastend, zegt Anja de Boer, maar moeten zichzelf soms in een dienende rol wegcijferen. De Boer: ‘Wat vaak helpt is dat je die eigenschappen in een andere rol of hoedanigheid gebruikt. Ik ken veel leidinggevenden die een uitdaging naast hun werk opzoeken. Ze staan bijvoorbeeld op het podium als muzikant of lopen marathons. Zo kunnen ze hun energie en daadkracht kwijt.’ Met een groot ego is niks mis, aldus De Boer: ‘Het is heel gezond een ego te hebben. Je moet er alleen op de juiste manier mee omgaan.’
Bron: mt.nl. Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT.nl. Dit dossier is van de Baak.