Hero

  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd
  • Grensverleggend en Persoonlijke aandacht

News Detail

De globalisering rukt op – wat presidenten en populisten ook roepen of willen. Samengaand hiermee geven steeds meer managers leiding aan interculturele teams. De volgende 7 fouten worden vaak gemaakt.

De interculturele samenleving stelt bijzondere eisen aan leiderschap. Ook als je nooit één voet buiten Nederland zou zetten, kom je op je werk toch met allerlei culturen in aanraking. Van de Oekraïense softwareprogrammeur tot de Chileense salesmedewerker: voor je het weet heb je mensen met uiteenlopende achtergronden in je team. Daar goed mee om weten te gaan, wordt steeds meer een van de basiseisen die aan leiders worden gesteld.
Hoe je het vertrouwen van mensen wint en ze kunt motiveren, verschilt van cultuur naar cultuur. Vermijd in ieder geval de onderstaande fouten bij intercultureel management:

1. Cultureel hokjesdenken

‘Wat ik het vaakst zie misgaan is dat mensen uitgaan van aannames over de cultuur van de ander’, zegt Grethe van Geffen, cultuur- en diversiteitsexpert en auteur van onder meer het boek Voorbij het verschil. Van Geffen: ‘We denken dat iemand wel zus of zo in elkaar zit, omdat hij of zij Marokkaans, Surinaams of noem maar op is. Zelfs als er een bepaalde waarheid in de stereotypen zit, gaan we voorbij aan individuele verschillen.’ Dat kan veel irritaties opleveren, merkt Van Geffen. ‘Ik zeg altijd: stel éérst een vraag. Ga niet van vooronderstellingen uit.’

2. Eéndimensionele communicatie

Hun directheid staat Nederlanders soms in de weg om de communicatie van anderen goed in te schatten. In veel culturen zeggen mensen minder snel wat op hun hart ligt, maar dat wil niet zeggen dat ze niet communiceren. ‘We herkennen de informatie die ze geven niet’, zegt cultuurexpert Sander Schroevers. Schroevers doet onderzoek naar intercultureel management voor de Hogeschool van Amsterdam en schreef het boek Intercultureel communiceren.
‘In veel culturen wordt informatie tussen de regels gegeven. Dat begint al in België. Wij hebben niet geleerd om zo te communiceren, dus wat werkelijk wordt gezegd, ontgaat ons vaak.’ In interculturele teams zullen managers daarom extra goed moeten opletten, aldus Schroevers.
Toch heeft de directheid ook voordelen, vindt Grethe van Geffen. ‘Mensen uit andere culturen moeten er aan wennen, maar ze ervaren Nederlanders als betrouwbaar.’ Bij een Nederlander betekent ‘ja’ ook ‘ja’, dat is wel zo efficiënt. Wat overigens wel een probleem kan zijn in de Nederlandse communicatie is het gebrek aan discretie, aldus Van Geffen. ‘Nederlanders hebben overal een mening over en uiten die ook. Dat kan als onaangenaam en zelfs beledigend worden ervaren.’

3. Blindheid voor kleine verschillen

Een veelgemaakte fout bij intercultureel management is dat vooral wordt gedacht aan grote verschillen, bijvoorbeeld de extraverte Amerikaan tegenover de mysterieuze Aziaat. Uit onderzoek blijkt juist dat de meeste conflictsituaties uit matige in plaats van kleine of grote culturele diversiteit voortkomen.
Bij grote verschillen zien we veel aspecten die ons vreemd zijn, en houden we er als vanzelf in ons doen en laten rekening mee. Maar als de cultuur van de ander dichtbij je eigen cultuur ligt, is er veel herkenning. Je bent eerder geneigd ‘normaal’ te doen, dat wil zeggen wat volgens jouw cultuurcodes normaal is. Maar ook dan kun je de plank mis slaan.

4. Te veel zelfstandigheid

Nederlandse discussies over zelforganisatie en dienend leiderschap zijn nog lang niet even sterk in het buitenland terug te vinden. We zijn hier gewend aan projectmatig werken, zegt Sander Schroevers. ‘Al in het onderwijs leren we in Nederland omgaan met zelfstandigheid. Op het werk zeggen we tegen onze mensen: “Hier is de deadline, dit zijn de randvoorwaarden, zet hem op.”’
Maar in grote delen van de wereld zijn werknemers gewend aan micromanagement. Ze verwachten dat hun leider uitstippelt wat ze moeten doen. Dan doen ze dat. Schroevers: ‘Als je daarin niet duidelijk bent, zijn ze niet blij dat je ze vertrouwen en autonomie geeft. Ze vinden je gewoon een slechte leider.’

5. Te veel gelijkheid

Ook met veel gelijkwaardigheid in het team kunnen leiders de mist in gaan. Schoevers: ‘We hebben hier een egalitaire cultuur. Maar dat wordt niet overal gewaardeerd. In sommige culturen kom je juist zwak over als je niet het voortouw neemt.’ De crux daarbij, aldus Schroevers, is de vraag hoe je empathie oproept in je team. ‘Empathie is bepalend voor het onderling vertrouwen en voor de vraag of mensen voor je willen gáán.’
In veel culturen wordt nu eenmaal meer vertrouwen gesteld in daadkrachtige leiders, ook als dat betekent dat die minder goed naar hun mensen luisteren. Of je enorm goed georganiseerd bent en veel kennis van zaken hebt, doet er ook niet altijd veel toe. Een manager die contact maakt, die ‘s ochtends uitgebreid vraagt hoe het ermee is, wordt vaak als empathischer gezien.

6. Indringend oogcontact

In veel culturen zijn de omgangsvormen terughoudender dan in Nederland, en wie daar geen rekening mee houdt, kan op gevoelige tenen komen te staan. Nederlanders kijken hun gespreksgenoten aan en geven in woord en gebaar uiting aan hun emoties. Een gesprekspartner die geen oogcontact maakt, wordt als onbetrouwbaar gezien.
Maar zelfs in de VS (waarvan we denken dat het land cultureel dichtbij het onze ligt) is oogcontact al minder vanzelfsprekend. Tijdens slechts 30 procent van de verkoopgesprekken in de VS wordt oogcontact gemaakt. In veel Aziatische culturen zal een werknemer zijn manager uit respect zelfs zelden direct aankijken. Heftig geuite emoties worden in Azië bovendien als platvloers ervaren.

7. Angst om te discrimineren

Een fout die Grethe van Geffen vaak tegenkomt is dat managers té bang worden om te discrimineren. Bij het samenstellen van een team wordt bijvoorbeeld geprobeerd om iedereen in het team te betrekken, waarbij niet meer wordt gekeken naar de eigenschappen die het beste passen. Van Geffen: ‘In de detailhandel heb je behoefte aan klantvriendelijk personeel. Als je wilt dat iedereen de klant een hand geeft, moet je iemand die dat om religieuze redenen niet doet, eenvoudig niet binnenhalen.’
Ze maakt mee dat bedrijven soms te ver gaan in hun ijver geen onderscheid te maken. Van Geffen: ‘De eisen die het werkt stelt moeten voorop staan. In een interculturele omgeving is er meer variatie in gedrag. Er zijn ook minder vanzelfsprekende waarden. Daarom moeten bedrijven beter nadenken over welke organisatie ze willen zijn, en welke waarden daarbij passen. En van daaruit op zoek gaan naar de juiste mensen.’ Dat wil niet zeggen dat ze discrimineren, aldus Van Geffen. ‘Het gaat om persoonlijke eigenschappen. Niet van de groep als geheel.’

Heb je interesse in teamontwikkeling? Wil je je leiders klaarstomen voor de toekomst in de 'global society'? Onze incompanytrajecten leveren bewezen resultaat. Wij werkten voor o.a. Alstom, NXP en Boskalis.

Neem voor informatie over onze incompany trainingen contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier. Of kom naar de gratis informatie- en netwerkbijeenkomst(en) waarin we trends, uitdagingen en ‘learnings’ van incompany trajecten met elkaar delen.

Neem contact op voor vrijblijvend advies:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies
Scroll up