Leer communiceren als een leider (volgens de code-Van Manen)

News Detail

De code-Van Manen verschilt op een bijzondere manier van zijn voorgangers, de codes Tabaksblat en Frijns: topmanagers moeten beter communiceren. Hoe doe je dat?

Donderdag 8 december is een historische dag: als de code-Van Manen ’s ochtends aan de minister wordt aangeboden, breekt voor het bedrijfsleven een nieuwe periode aan. De code-Van Manen is de opvolger van de code-Tabaksblat uit 2004 en de code-Frijns uit 2009. Hij stelt de voorwaarden waaraan het bestuur van beursgenoteerde vennootschappen in Nederland moet voldoen. Nadat de code in de wet is verankerd zullen de bedrijven hem vanaf boekjaar 2017 moeten volgen.

Een nieuwe richting

Vergeleken met zijn voorgangers slaat de code-Van Manen een nieuwe richting in. We komen er niet met nóg meer regels en procedures, is de achterliggende boodschap. Wat bedrijven nodig hebben, is een organisatiecultuur die het snel gegroeide controlearsenaal overbodig maakt. Een cultuur, zoals de Commissie Van Manen in zijn eerste voorstel schreef, gericht op langetermijnwaardecreatie, waarbij ook met de belangen van alle stakeholders rekening wordt gehouden. Communicatie speelt daarbij een centrale rol.

Openheid en aanspreekbaarheid

Want transparantie speelt in de hele code een grotere rol. Bestuurders moeten openheid van zaken geven over hun strategie, risicobeleid, beloningsbeleid en nog veel meer. Ze moeten in hun werk ook ‘openheid en aanspreekbaarheid’ organiseren. Over de cultuur moet in het bestuursverslag worden gecommuniceerd.

Communiceren als een leider

Meer en beter communicatiegedrag wordt van managers gevraagd, zoveel is duidelijk. Maar hoe doe je dat? Hoe communiceren ware leiders, en is hun gedrag, als ze dat doen, in overeenstemming met de code-Van Manen? Vier keer communiceren als een leider.

1. Vraag om advies

Is het zelfvertrouwen bij managers laag, dan blijken zij niet geneigd te zijn om advies te vragen
Het hoogste ideaal in het Romeinse Rijk was als de generaal eigenhandig op het slagveld de aanvoerder van de vijand versloeg. Zo is het klassieke leiderschapsbeeld gegroeid: de leider als iemand die zijn troepen vooropgaat, die de slimste en sterkste is van iedereen. Naar de huidige kantooromgeving vertaald zouden leiders degenen zijn met het meeste strategische inzicht, die daadkrachtig de knopen doorhakken en hun medewerkers de weg wijzen. Veel managers die aan dit beeld willen voldoen, proberen uit te stralen overal een antwoord op te hebben en altijd precies te weten wat ze moeten doen.

Maar dit plaatje past niet bij moderne organisaties en nieuw leiderschap, en dat is precies wat de code-Van Manen aangeeft. In de snel veranderende omgeving waarin organisaties opereren hebben leiders niet altijd alle antwoorden. Ze moeten kunnen afgaan op het advies van hun medewerkers – die vaak dichter bij de klanten staan. Om dergelijk advies te krijgen, moeten ze allereerst laten zien het serieus te nemen.

Dat leiders door advies te vragen, als ‘mindere’ leiders overkomen, is een grote misvatting. Precies het tegendeel is waar. De Amerikaanse hoogleraar management en organisatie Nathanael Fast onderzocht welke managers om advies vragen, en welke niet. Is het zelfvertrouwen bij managers laag, dan blijken zij niet geneigd te zijn om advies te vragen. Hun werknemers zijn ook niet geneigd om die spontaan te geven. Als je gevoel van eigenwaarde laag is, ga je advies uit de weg, en andersom: advies inwinnen is geen teken van zwakte, maar van kracht.

2. Wees aanwezig

Mails en appjes leveren misverstanden op die het onderling vertrouwen aantasten
Een andere mythe: ware leiders zijn extreem belangrijk en hebben het daarom zo druk dat hun team ze nauwelijks ziet. Ze communiceren superefficiënt met mailtjes of appjes, en geven alleen hun adjudant nu en dan een korte toelichting. Maar mailtjes zijn misschien wel snel, maar zeker niet superefficiënt. Ze zorgen vaak voor onduidelijkheden die het werk vertragen en de kwaliteit ervan aantasten. Belangrijker nog: ze leveren misverstanden op die het onderling vertrouwen aantasten.

Vertrouwen is het onmisbare fundament van nieuw leiderschap. In een organisatie met autonome werknemers moeten die werknemers zeker weten dat ze door de leiding worden gesteund. Superefficiënt is als de medewerkers gemotiveerd zijn hun eigen werk zo in te richten dat ze de organisatiedoelen dichterbij brengen. Wat de manager hieraan vooral moet toevoegen is persoonlijk contact, eerlijkheid en betrokkenheid. Dat lukt in de eerste plaats door te zorgen dat je je mensen goed kent, door met ze te praten (als het niet fysiek kan, dan telefonisch), en te laten zien dat je naast ze staat. Zo mogelijk letterlijk.

3. Luister waardenvrij

Voor ervaren leiders, die gewend zijn het laatste woord te hebben, kan het moeilijk zijn om stil aanwezig te zijn
Bij luisteren zijn we gewend om onze overtuigingen, normen en waarden mee te laten spelen. Als onze gesprekspartner nog aan het woord is, kleuren we het plaatje in ons hoofd al in, en missen daardoor vaak de kern van wat er wordt gezegd. Otto Scharmer onderscheidt 4 verschillende niveaus van luisteren: downloaden (zoeken naar bevestiging), feitelijk luisteren (bestaande ideeën worden aangevuld), empathisch luisteren (waarbij je voor de ander openstaat) en generatief luisteren, waarbij je luistert vanuit je intuïtie.

Bij generatief luisteren ontstaat volgens Scharmer een meerwaarde: de interactie leidt tot iets nieuws omdat beide partijen zonder aan hun overtuigingen en cynisme vast te houden vanuit vertrouwen op elkaar reageren, wat creativiteit en wijsheid losmaakt. Voor ervaren leiders, die gewend zijn het laatste woord te hebben, kan het misschien moeilijk zijn om stil aanwezig te zijn terwijl anderen aan het woord zijn. Maar ze maken dat hun mensen zich gehoord voelen, waarmee ze juist betere leiders worden.

4. Organiseer dialoog

Om een open cultuur te creëren, moeten bestuurders voorbeeldgedrag tonen, aldus schrijft de Commissie Van Manen voor. Een belangrijk middel om daaraan te voldoen, kan het organiseren van dialoog zijn. Met het organiseren van dialoog worden bewust kanalen voor tegenspraak en discussie gecreëerd. Werknemers worden gestimuleerd om zich in de dialoog te mengen. Onderzoek van Detert en Burris laat zien dat er 2 redenen zijn dat werknemers geen feedback geven, ook als er wel mogelijkheden toe zijn.

In de eerste plaats omdat ze bang zijn voor de gevolgen van het tegenspreken van het management. Daarnaast omdat ze denken dat het zinloos is: ‘Het management zal toch wel niks met mijn opmerkingen doen.’ Door actief tegenspraak te organiseren communiceer je dat niemand bang hoeft te zijn om zijn mening te geven – je hebt er immers om gevraagd. Door terug te koppelen wat je met de opmerkingen doet, maak je bovendien duidelijk dat het wel degelijk zin voor de medewerkers heeft om hun mond open te doen. Alleen dan kan de cultuur van ‘openheid en aanspreekbaarheid’, zoals Van Manen haar graag ziet, zich ontwikkelen.

Bron: mt.nl. Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT.nl. Dit dossier is van de Baak.

Wij zijn de Baak. Het trainingsinstituut voor persoonlijk leiderschap voor mensen met een hbo-wo werk- en denkniveau. In onze intensieve trainingen dagen we je uit op intellect, intuïtie en interactie.

Bekijk ons trainingsaanbod

Wil je niets missen?
Meld je dan aan voor onze nieuwsbrieven en ontvang tips, inzichten en inspirerende artikelen van de Baak.

Ja, ik meld mij aan
Scroll up