Longread - Meer diversiteit in de top? Zo doe je dat!

News Detail

Het wordt steeds duidelijker: in de toekomst gaat het om de kracht van de verbinding. In de netwerkeconomie met steeds meer autonome werknemers bepaalt snelle en kwalitatieve samenwerking het succes. Dat vraagt van het topmanagement om te excelleren in het bevorderen van de wendbare coöperatieve organisatie.

Een combi van feminiene en masculiene eigenschappen én interculturele kennis is dan een must. Je moet immers goed met iedereen kunnen schakelen en iedereen inspireren. Vernieuwingen en effectieve verbeteringen zijn, zoals blijkt uit vele onderzoeken, afhankelijk van diversiteit. Lees waarom dit zo is en wat de 12 ‘must do's’ zijn om meer diversiteit te krijgen in de top.

Efficiency managen én complexe relaties faciliteren

De trend is dat werknemers meer individuele verantwoordelijkheid krijgen en persoonlijk leiderschap ontwikkelen. Dit is nodig om flexibel op de markt te kunnen reageren. Het snel leggen en beheren van duurzame relaties met andere partners en werknemers staat daarbij centraal. Leiders van een organisatie moeten naast het managen van de efficiency van de interne processen, ook complexe relaties kunnen faciliteren, intern en extern. Dit vraagt naast rationaliteit en resultaat ook om communicatieve vaardigheden en zorgzaamheid. Kwaliteiten die ontstaan in de verbinding van feminiene en masculiene eigenschappen: mannen en vrouwen die vanuit verschillende culturele waarden kunnen handelen.

Diversiteit in de ‘boardroom’ wordt kritische succesfactor voor innovatie

Het piramide organisatiemodel is een masculien model, gebaseerd op sturen op cijfers en het controleren daarvan. Aandeelhouders houden doorgaans het topmanagement scherp op ‘stijgende’ cijfers, en dan lijkt dit het meest veilige model. Maar wanneer je kijkt hoe er tegenwoordig zaken gedaan wordt en waar innovaties en ‘nieuwe business’ vandaan komen, blijkt echter dat dit model zorgt voor inflexibiliteit en logheid in de organisatie. Met andere organisatiemodellen krijg je meer voor elkaar. Dat zie je vooral bij ‘strat-ups’. Wanneer de top van een bedrijf te eenzijdig is samengesteld, ontstaat er een ‘hiaat’ tussen hen en de werkelijke gang van zaken in de economie en op de werkvloer. Alleen met divers samengestelde teams kunnen we de toegenomen complexiteit van de wereld van nu aan en sneller innoveren.

De kunst: verschillende soorten krachten bundelen

Er is verschil tussen hoe mannen en vrouwen uit verschillende culturen en van verschillende leeftijden leidinggeven. Voor iedereen in een topmanagementpositie is het fijn zichzelf te kunnen zijn en dus krachtig in de leiderschapsrol te kunnen staan. Even kort door de bocht staat masculiene kracht voor bouwkracht en feminiene kracht voor hartkracht. Dit staat los van 'gender'. Dit wordt nog duidelijker wanneer je deze krachten beschouwt als ze uit de hand lopen: masculiene kracht wordt bijvoorbeeld indoctrinerend, agressief en vernietigend. Feminiene kracht gedwee, sentimenteel en apathisch. Wanneer ze niet uit de hand lopen vullen ze elkaar aan tot zogenaamd ‘volledig’ leiderschap die alle soorten gebieden en handelingsniveaus aankan. De kunst is om in de toplagen van het management deze krachten te willen bundelen. Wat moet je daar voor doen?

12 ‘must do's’ om meer diversiteit in het topmanagement te krijgen

1. Zet diversiteit als een duidelijk doel neer met een deadline en een verdienmodel

Als diversiteit in de top een organisatie beter laat functioneren, kun je hier harde doelen aan koppelen en dit ook meten. Zaken als betere teamprestaties, betere probleemoplossingen, meer winst, meer klantloyaliteit, meer productiviteit, een sterker merk en aantrekkelijker voor nieuw talent, kunnen simpelweg het urgente doel zijn.

2. Betrek de huidige top bij focusgroepen, trainingsprogramma’s, mentorprogramma’s, carrière ontwikkelingsprogramma’s en projecten met cross-functionele teams

Laat je talenten in je organisatie (of zelf extern talent) kennis maken en samenwerken met het huidige topmanagement door de leden van de top deel te laten nemen aan meer soortige programma’s en projecten waarin mensen elkaar ontmoeten en inspireren. Je wakkert bij medewerkers de ambitie aan om door te groeien, maar het topmanagement leert ook meteen vaardigheden aan om ‘divers’ te denken.

3. Train het zittende topmanagement in ‘inclusief’ leiderschap zodat anderen in de organisatie zich niet laten ontmoedigen door de huidige managementcultuur

Niet inclusieve leiders overmeesteren anderen, trekken bepaalde mensen voor en negeren alternatieve zienswijzen. Maar eenvoudigweg mensen van verschillende achtergronden bij elkaar ‘mixen’ garandeert geen ‘high performance’ van dat team. Alleen inclusief leiderschap laat alle talenten in het team tot hun recht komen. Het zijn leiders die ieder teamlid dagelijks met respect en eerlijkheid behandelen en die de teamleden het gevoel geven waardenvol te zijn. Zij creëren ruimte voor anderen om bij te dragen naar aanleiding van hun aanleg, en hebben een open mindset, zijn nieuwsgierig, luisteren zonder oordeel en proberen de ander te begrijpen. Zij zijn cultureel intelligent. Kortweg: inclusieve leiders zijn aanstekelijk om mee samen te werken. Neem in functioneringsbeschouwingen iemands diversiteitsmodus en inclusiviteitsgradatie mee.

4. Manage je reputatie intern en extern

Ook al heb je nog maar weinig diversiteit, stuur degene die deze diversiteit vertegenwoordigen op pad als spreekbuis tijdens vergaderingen of andere openbare en interne bijeenkomsten. Uit onderzoek blijkt dat nieuwe klanten en externe potentiele talenten voor het topmanagement graag kiezen voor organisaties die een goede verdeling hebben tussen mannen en vrouwen uit verschillende cultuurgroepen. Door de voorbeeldfiguren voelen zij zich meer op hun gemak of koesteren bewondering voor je organisatie. De beste talenten gaan naar de organisaties waar de diversiteit goed geregeld is.

5. Regel de praktische zaken binnen de ‘60 urige werkweek’ van veel topmanagers

Ga soepel om met (nog) niet gangbare wensen van je talenten voor de top: bijvoorbeeld flexibele werkuren, uitgebreide digitale bereikbaarheid (wat scheelt in reistijd), agendamanagement, gedeeld leiderschap, e.a.

6. Evalueer je topmanagement niet alleen op masculiene eigenschappen

Onderzoek wijst uit dat mannen beter zijn in het managen van taken en vrouwen in het managen van mensen (inclusief waarden, motivatie en gedragscorrecties). Vrouwen hebben dus betere ‘people-skills’ en een hogere emotionele intelligentie. Vraag je dus af of er wel objectief geëvalueerd wordt zonder ‘politieke’, ideologische of persoonlijke voorkeuren. Uiteindelijk gaat het om kwalitatief leiderschap.

7. Leer de hele organisatie wat diversiteit en inclusiviteit inhoudt

In de netwerkeconomie is iedereen samen de organisatie en niet alleen het topmanagement. Vaak zijn we zelf onbewust de oorzaak van het buitensluiten van mensen, ideeën en mogelijkheden. Zorg dat mensen weten hoe dit mechanisme werkt. Daarnaast kun je mensen weerbaar maken tegen diversiteitonvriendelijk gedrag van anderen. Diversiteit is geen kwestie van regels toepassen, maar een intrinsieke waarde die motiverend werkt.

8. Begeleidt je ‘potentials’ naar meer strategisch en slimmer netwerken

Talent alleen is niet genoeg om in een toppositie te komen. Sommige talenten blijven hangen in de ‘ons kent ons’ groepen zoals branche gerelateerde netwerken of functie gerelateerde netwerken. Leer ze dat het niet zo zeer gaat om de grootte van het netwerk maar wie de mensen zijn en in welke netwerken zij zitten. Naast connecties leggen om op potentiele posities te komen, krijg je in een later stadium als topmanager ook allerhande informatie uit die netwerken. Je moet dus uit meerdere niet overlappende netwerken kunnen putten. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen daarnaast veel profijt hebben bij een groep vrouwelijke contacten die hetzelfde opleidingsniveau en de ervaring hebben binnen de posities die zij beamen.

9. Zet innovatie hoog op de agenda

Leiders met diverse achtergronden en ervaring hebben samen een breder scala aan innovatieve ideeën. Ze maken de oplossingsgerichtheid van de organisatie creatiever. Betere producten die beter aansluiten op de marktvraag zijn vaak het gevolg. Wanneer je van innovatie een speerpunt maakt, volgt diversiteit in de top bijna als vanzelfsprekend. Diversiteit werkt overigens niet zonder psychologische veiligheid: mensen moeten hun contrasterende gezichtspunten wel durven delen.

10. Leer je ‘top’ mensen omgaan met paradoxen

Leiders moeten kunnen putten uit een uitgebreid gedragsrepertoire. Door de jarenlange ervaring hebben zij deze meestal ook. Steeds vaker zien we dat jonge mensen op topposities een interrumperend effect hebben op de bestaande status quo. Maar beiden moeten in hun gedrag met schijnbare tegenstellingen kunnen omgaan. Dat houdt in tegelijkertijd kunnen: commanderen en verzorgen, autoritair optreden en samenwerken, voor jezelf opkomen en anderen bedienen en afstand houden en toenaderbaar zijn. Als leider moet je in staat zijn om aan relaties te bouwen (soft skills) én je hardere en uitdagende kanten te laten werken. Ofwel: streng op de taken en ‘zacht’ op de mensen. Wie niet kan schakelen hierin, heeft meestal ook moeite met het omarmen van diverse gezichtspunten en andere gedragssoorten en zal daarmee eenzijdigheid in het managementteam onbewust in stand houden.

11. Zorg dat de top goed wordt in de combi van communicatieve vaardigheden en organisatiesensitiviteit

Echte topmanagers combineren hun voelsprieten en intuïtie met excellente communicatie. Om meer diversiteit in je managementteam aan te moedigen, moet de huidige top mensen mee kunnen krijgen. Dat kunnen zij doen door onder andere in te haken op de waarden van anderen en die in verband brengen met de waarden en ‘bedoeling’ van de organisatie. Daarnaast helpt het mensen te betrekken door beslissingen goed te beargumenteren ook al zijn ze intuïtief genomen. En tenslotte is ‘reframing’ een handig communicatiemiddel om een vastgeroeste perceptie in een nieuw daglicht te plaatsen.

12. Je commitment voor diversiteit in de top dagelijks toepassen 

Besef dat meer diversiteit in de top krijgen een enorme dagelijkse inspanning vergt van alle leden. Voor iedereen geldt dat zij iedere dag veel aandacht geven aan wat ze zeggen en doen. Mensen in de topposities moeten bereid zijn hun blinde vlekken te aanschouwen door feedback te vragen over inclusief gedrag aan ‘diverse’ mensen binnen de organisatie. En nieuwsgierig te zijn naar wat zij kunnen doen om die persoon zich meer betrokken te laten voelen. Durven zij openlijk de verschillen op te zoeken door verschillende soorten mensen bij hen aan tafel uit te nodigen om te sparren over de uitdagingen waar ze mee zitten? Een goede graadmeter om te zien of zij er succesvol in zijn is een toename van het aantal mensen dat hun ideeën gaat delen met het topmanagement en een betere samenwerking in de organisatie.

Versterk je skills als topmanager! Bekijk onze trainingen voor senior leiderschap.

Wij zijn de Baak. Hét trainingsinstituut voor leiderschap en persoonlijke ontwikkeling voor hoogopgeleide professionals. In onze intensieve trainingen dagen we je uit op intellect, intuïtie en interactie.

Bekijk ons trainingsaanbod

Wil je niets missen?
Meld je dan aan voor onze nieuwsbrieven en ontvang tips, inzichten en inspirerende artikelen van de Baak.

Ja, ik meld mij aan

Anderen bekeken ook:


  • Hoe ga je om met macht en politiek handelen in organisaties?

    Artikel

    In onze organisaties hebben macht en politiek een slechte naam. Mede hierdoor krijgen ze niet de aandacht die ze verdienen. Ze geven vaker aanleiding tot karikaturen en overdrijving dan tot serieuze bespreking. Toch spelen ze een doorslaggevende rol in het functioneren van organisaties. Ze bepalen namelijk de besluitkracht van de organisatie én het vertrouwen van de mensen die met elkaar moeten samenwerken.

    Lees meer...

Scroll up