Als leider kun je maar beter niet het centrum van de actie zijn

De belangstelling voor het aanpassingsvermogen van organisaties is onverminderd groot. Ontwikkelingen in de markt gaan hard en zijn vaak onvoorspelbaar. Met je team wil je continu in voldoende tempo op veranderingen kunnen reageren. Wat is nodig om ingesleten patronen te doorbreken? Hoe stimuleer je het zelforganiserend vermogen in je team? In dit artikel beschrijven we vier belangrijke uitdagingen.

We leven in een wereld die zich kenmerkt door snelle veranderingen, complexiteit en ambiguïteit. Bovenin de organisatie zit niet iemand die het overzicht heeft, alles beter weet en daardoor het beste in staat is om de beslissingen te nemen. Het zijn juist de professionals die contact hebben met de complexe werkelijkheid en die kennis hebben van de problematische situaties waar ze mee om moeten gaan. Zij hebben de tijd niet om elke keer naar hun leidinggevende te gaan om te vragen wat hij of zij ervan vindt en wat er dus besloten moet worden. Dat zou vertragend werken. De verstoring moet zoveel mogelijk opgevangen worden daar waar de verstoring optreedt. Daar is de meeste kennis over de situatie beschikbaar.

Hoe vergroot je het zelforganiserend vermogen in je team?
De afgelopen 20 jaar zien we dan ook dat de beslissingsbevoegdheid in organisaties steeds meer gedelegeerd wordt aan de medewerkers/professionals in de uitvoering. Wat kun jij als manager doen om het zelforganiserend vermogen in je team te vergroten? Wat is nodig om ingesleten patronen te doorbreken? In dit artikel beschrijven we vier belangrijke uitdagingen.

Vier belangrijke uitdagingen

1. Trek het leiderschap niet naar je toe
   Natuurlijk heb je ook jouw belang als leidinggevende en word je aangesproken op team- en organisatietargets, maar als jij als leider in het centrum gaat staan (de koers uitzet, de antwoorden weet, de knopen doorhakt) moet je niet verwachten dat mensen in beweging komen. Bij modern leiderschap gaat het er steeds meer om het zelforganiserend vermogen van mensen in organisaties te stimuleren.
   
   
2. Maak verandering de constante factor
   Er worden enorm veel boeken geschreven en congressen georganiseerd over verandering, maar daar zit eigenlijk stabiliteit- denken achter. We denken: ‘Als we die verandering goed uitvoeren, zijn we daarna klaar met veranderen’. Maar de marktomstandigheden en ontwikkelingen maken dat je eigenlijk continu in een staat van verandering bent. Een veranderproces heeft steeds minder een kop en een staart, zoals andere projecten. Draai het daarom om: verandering is de constante factor. En draag die houding uit naar je team.
   
   De vraag is hoe je er als leiding voor zorgt dat je zoveel stabiliteit in de organisatie hebt, dat de medewerkers niet zenuwachtig worden van verandering, stelt André Wierdsma. Wierdsma is co-auteur van een van de eerste Nederlandse boeken over de lerende organisatie; Op weg naar een lerende organisatie (1992). Wierdsma is emeritus hoogleraar organiseren en co-creëren, en doceert op het gebied van management en organisatie. Die uitdaging – zorgen voor stabiliteit – is vooral een taak voor het leiderschap, aldus Wierdsma. ‘Je hebt er niks aan als de onrust in je organisatie toeneemt. Als je laat zien dat je de mensen durft uit te dagen, maar ze ook ondersteunt, bereik je dat ze weerbaarder zijn ten opzichte van verandering.’
   
   
3. Stuur op de juiste mindset
   Meer vrijheid en ruimte kan mensen ook onzeker maken. Belangrijk dus dat leren wordt aangemoedigd en gefaciliteerd. In dat kader is het goed om iets te weten over twee verschillende mindsets: de vaste mindset en de groei mindset. Carol Dweck deed als professor Psychologie aan de Standford University tientallen jaren onderzoek naar prestatie en succes. Ze ontdekte dat een vaste mindset of een groei mindset van grote invloed is op je leerhouding. (Meer hierover kun je lezen in het artikel 'Heb jij een groeimindset of een vaste mindset?’)
   
   De ene mindset omarmt problemen als kansen om te ontwikkelen, de andere denkwijze vermijdt ze uit angst om te mislukken. Het goede nieuws; iedereen heeft beide mindsets in zich, soms wisselen we van de ene mindset naar de andere.
   
   Het blijkt dat je zo’n groeimindset kunt stimuleren. Dat is zeer de moeite waard, want het leidt tot een organisatie waarin mensen opener en leergieriger zijn en minder met elkaar concurreren. De groeimindset kan onder meer worden gestimuleerd door een tolerante houding ten opzichte van het maken van fouten en procescomplimenten te maken in plaats van persoonsgerichte complimenten.
   
   
4. Leer omgaan met het spanningsveld tussen coachen en leidinggeven
   Een van de moeilijkste zaken voor leidinggevenden is het loslaten van de inhoud. Dat is tenminste wat Renee Merx regelmatig terugkrijgt van deelnemers die zij in haar trainingen ontmoet. “Maar als je beweging wilt creëren en zo het zelfsturend vermogen van je team wilt vergroten, kun je de inhoud beter aan je team overlaten.” Renee Merx, is trainer en coach bij de Baak en geeft onder andere de training Coachend Leiderschap.
   
   Maar waar gaat het dan wel over als het niet over de inhoud gaat? Merx: “Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor de beweging die je team maakt én de ontwikkeling van zowel het individu als het team als geheel. Daarbij wil je je team laten bewegen naar vooraf gestelde doelen die in het verlengde liggen van de organisatiedoelen en organisatievisie. Samen met je team zet je deze om naar teamdoelstellingen.” 
   
   Het is van belang dat er ruimte komt voor het proces, de visie en voor het ontwikkelen van zowel de eigenschappen van het team als geheel (bijvoorbeeld hoe wordt samengewerkt en hoe kan dat beter?) als van de kwaliteiten van de individuele teamleden.
   
   Merx: “Jouw doel is om je mensen vertrouwen te geven waardoor ze kunnen groeien in hun werk en hun rol en de ruimte voelen om meer verantwoordelijkheid te nemen. Maak bespreekbaar wat ze nodig hebben om de doelen en resultaten te halen. Soms is dat sturen, soms is dat volgen.”

Vind de balans
Voor modern leiderschap is het dus soms weer even zoeken naar een nieuwe balans tussen jouw rollen. Als manager heb je soms gewoontes af te leren die diep in het managementrepertoire verankerd zijn. Zelfkennis is in ieder geval een belangrijk kenmerk van modern leiderschap. Wees je bewust van jouw effect op het team. Het vraagt ‘innerlijke zekerheid’ om te verbinden en tegelijkertijd autonomie uit te stralen en een passende balans te vinden tussen sturen en volgen. Want een ding is zeker; als modern leider kun je maar beter niet het centrum van de actie zijn.