Wie ben ik in essentie als leider, los van mijn rol, positie of systeem?

Waarom is dit lastig?

Als ervaren leider ben je vaak vergroeid geraakt met je rol. Mensen kennen je als bestuurder, directeur, ondernemer of eindverantwoordelijke. Je wordt gebeld bij complexe besluiten, verwacht overzicht te houden en krijgt ruimte omdat je eerder hebt laten zien dat je kunt dragen wat er op je pad komt. Daardoor kan het lastig zijn om nog onderscheid te maken tussen keuzes die voortkomen uit jouw eigen waarden en overtuigingen en keuzes die vooral worden gestuurd door de verwachtingen die bij je rol horen.

Ook systemen vormen je meer dan je soms doorhebt. De vergaderritmes, politieke gevoeligheden, verwachtingen van aandeelhouders, maatschappelijke druk en cultuur van je organisatie bepalen hoe je praat, kiest en beweegt. Misschien merk je dat je vooral bezig bent met oplossen, controleren of vooruitduwen. De vraag wie je bent los van die context vraagt vertraging, en juist dat is moeilijk wanneer iedereen gewend is dat jij tempo maakt.

Wat gaat er vaak mis?

Wanneer je onderzoekt wie je als leider in essentie bent, kom je vaak deze valkuilen tegen:

• Je verwart je functie met wie je bent: je beschrijft jezelf vooral via verantwoordelijkheden, resultaten en teams die je aanstuurt. Dat geeft overzicht, maar zegt nog weinig over wat jou ten diepste drijft.
• Je blijft handelen vanuit oude reflexen: je neemt snel het woord, lost spanning op of trekt besluiten naar je toe omdat dat jarenlang werkte. Daardoor zie je minder goed welk gedrag nu niet meer past.
• Je zoekt meteen een antwoord: je wilt de vraag snel scherp krijgen en vertalen naar actie. Maar deze vraag vraagt juist ruimte, omdat je pas door vertraging merkt welke overtuigingen steeds terugkomen.
• Je laat het systeem bepalen wat belangrijk is: je agenda, organisatiebelangen en externe druk krijgen automatisch voorrang. Daardoor verdwijnt de vraag wat jij zelf nog te dienen hebt als leider naar de achtergrond.
• Je houdt twijfel buiten beeld: je laat vooral stevigheid zien omdat anderen die van je verwachten. Maar juist twijfel kan zichtbaar maken waar je waarden, verantwoordelijkheid en richting opnieuw onderzocht willen worden.

Wat kun je doen?

1. Schrijf op welke rol je speelt en welk gedrag daarbij hoort

Begin concreet. Schrijf drie situaties op waarin je automatisch in je leiderschapsrol schiet, bijvoorbeeld in een bestuursvergadering, bij conflict tussen directeuren of wanneer een besluit vastloopt. Noteer daarna wat je dan meestal doet: neem je het woord, stel je vragen, stuur je op cijfers, maak je tempo of zoek je draagvlak? Door gedrag precies te beschrijven, zie je welke delen van je leiderschap gevormd zijn door functie en systeem. Daarna kun je jezelf afvragen: welk gedrag kies ik bewust en welk gedrag herhaal ik omdat het ooit succesvol was?

2. Onderzoek welke waarden terugkomen in je moeilijkste keuzes

Je essentie wordt vaak zichtbaar in momenten waarop kiezen ongemakkelijk is. Denk aan een besluit waarbij resultaat botste met zorgvuldigheid, groei met verantwoordelijkheid of loyaliteit met eerlijkheid. Schrijf niet alleen op wat je koos, maar ook wat je níet koos en wat dat kostte. Welke waarde wilde je beschermen? Waar kreeg je spanning van? Zo ontdek je niet alleen wat je belangrijk vindt, maar ook welke waarden je onder druk soms inslikt. Juist daar ligt belangrijke informatie over de richting waarin jouw leiderschap wil groeien.

3. Vertraag voordat je opnieuw richting geeft

Als je gewend bent om snel duidelijkheid te brengen, voelt vertragen soms ongemakkelijk. Toch helpt het om niet meteen te reageren op elk vraagstuk dat om jouw antwoord vraagt. Neem voor een belangrijk besluit bewust tijd om drie vragen te beantwoorden: wat vraagt de situatie, wat vraagt het systeem en wat vraagt mijn geweten? Dat laatste klinkt groot, maar wordt concreet in gedrag. Zeg bijvoorbeeld: “Ik wil hier niet vandaag een besluit over nemen, omdat ik eerst wil onderzoeken welke impact dit heeft buiten onze afdeling.” Zo geef je richting vanuit aandacht in plaats van reflex.

Een voorbeeld uit de praktijk

Je zit in een overleg over een reorganisatie. De cijfers zijn helder en de druk is hoog. Je merkt dat de groep naar jou kijkt om tempo te maken en een knoop door te hakken. Normaal zou je de opties samenvatten en besluiten welke route het meest haalbaar is. Deze keer vertraag je. Je zegt: “Ik zie dat we financieel weten wat nodig is. Tegelijk wil ik niet alleen besluiten op basis van snelheid en haalbaarheid. Ik wil vandaag ook expliciet bespreken wat dit betekent voor de mensen die al jaren deze organisatie dragen.” Het gesprek verandert. Niet omdat de cijfers verdwijnen, maar omdat er een andere afweging op tafel komt. Er ontstaat ruimte om naast de financiële noodzaak ook zorgvuldigheid en verantwoordelijkheid mee te wegen. Je handelt niet alleen vanuit je positie als beslisser, maar vanuit de persoonlijke waarde die je in dat moment wilt laten spreken.

Reflectievraag

Sta even stil bij hoe jij leidinggeeft wanneer niemand je corrigeert of tegenhoudt. Reflectie helpt je zien welk gedrag echt van jou is en welk gedrag vooral door je rol wordt opgeroepen. Welke keuze heb jij recent gemaakt omdat je rol dat van je vroeg, terwijl je voelde dat jouw eigen overtuiging om een andere afweging vroeg?

Veelgestelde vragen

Wat betekent leidinggeven vanuit je essentie?
Leidinggeven vanuit je essentie betekent dat je keuzes niet alleen voortkomen uit functie, druk of verwachting, maar uit wat jij werkelijk belangrijk vindt. Je kent je drijfveren, waarden en morele kompas en vertaalt die naar zichtbaar gedrag. Dat maakt je leiderschap rustiger, helderder en consistenter.

Hoe ontdek ik wie ik ben los van mijn rol als leider?
Kijk naar situaties waarin je gebruikelijke houvast wegvalt, bijvoorbeeld wanneer je geen inhoudelijke kennis hebt of wanneer je positie minder telt. Wat doe je dan vanzelf? Juist daar zie je welke kwaliteiten, angsten en overtuigingen je meeneemt, ook zonder titel of systeem.

Wat is persoonlijk leiderschap?
Persoonlijk leiderschap betekent dat je bewust richting geeft aan je eigen gedrag, keuzes en ontwikkeling. Je kent je waarden, overtuigingen en drijfveren en gebruikt die als basis voor de manier waarop je werkt en leidinggeeft. Daardoor reageer je minder op de automatische piloot en maak je bewustere keuzes, ook wanneer de druk toeneemt. 

Waarom is vertragen belangrijk voor ervaren leiders?
 Vertragen helpt je om niet alleen te reageren op druk, belangen of urgentie. Je krijgt ruimte om te onderzoeken wat een situatie werkelijk vraagt en welke bijdrage jij daarin wilt leveren. Voor ervaren leiders is dat belangrijk omdat hun reflex vaak snel, sterk en effectief is, maar niet altijd passend bij de complexiteit van nu.

Hoe merk je dat je vooral doet wat je rol of organisatie van je verwacht?
Je merkt dat wanneer je keuzes vooral maakt om gedoe te voorkomen, verwachtingen te managen of binnen bestaande afspraken te blijven. Dat kan praktisch nodig zijn, maar het wordt een signaal wanneer je achteraf vaak denkt: dit besluit klopt op papier, maar niet met wat ik zelf belangrijk vind. Dan is het tijd om opnieuw te onderzoeken welke afweging jij als leider wilt maken.

Ontwikkel jezelf bij de Baak

Herken je dat je als ervaren leider invloed hebt, maar ook voelt dat je rol niet meer genoeg antwoord geeft op de vragen die nu op je afkomen? Dan kan het waardevol zijn om afstand te nemen van je vertrouwde context en opnieuw te onderzoeken van waaruit jij leidt. In de training De Essentie verdiep je je leiderschapsvisie, onderzoek je wie je bent los van rol, positie en systeem en vertaal je dat naar keuzes die standhouden in complexe en morele vraagstukken. Je werkt met vertraging, reflectie, systemisch denken, natuur en uitwisseling met andere ervaren leiders. Zo ontwikkel je leiderschap dat niet alleen gebaseerd is op wat je weet of kunt, maar op wie jij bent en welke bijdrage je wilt leveren.