Een vuurtoren van waarden: Hoe CVO’s richting geven aan maatschappelijke impact
In dit interview spreken we met Jet de Veij Mestdagh, trainer en coach bij de Baak en voormalig (GZ-)psycholoog, met een rijke achtergrond in de geestelijke gezondheidszorg. Met haar ervaring als psycholoog, richt de Veij Mestdagh zich nu op de combinatie van leiderschap, psychologische veiligheid en maatschappelijke impact . Ze deelt haar inzichten over de ontwikkeling van de rol van Chief Value Officer (CVO), waarbij het niet alleen gaat om financiële resultaten, maar ook om het balanceren van ethische en maatschappelijke waarden.
Hoe verandert de rol van CFO’s nu bedrijven steeds meer de nadruk leggen op maatschappelijke impact in plaats van puur financiële resultaten binnen hun bestuurskamers?
Jet de Veij Mestdagh: “Wat bijzonder is aan deze tijd, is dat de CFO, die eerder alleen verantwoordelijk was voor de financiële gezondheid van het bedrijf en gefocust was op financiële data, nu ook verantwoordelijk is voor ESG-rapportage. Dit betekent dat ze moeten nadenken over de impact van bedrijfsvoering op de wereld en samenleving. Dit vraagt om leiderschap waarbij het nemen van het voortouw in waarden belangrijker is geworden dan ooit. Dat is de belangrijkste verandering die op dit moment gaande is voor de rol van de CFO.”
De CFO, die eerder alleen verantwoordelijk was voor de financiële gezondheid van het bedrijf en gefocust was op financiële data, is nu ook verantwoordelijk is voor ESG-rapportage.
Welke eigenschappen en vaardigheden zijn volgens jou cruciaal voor een succesvolle Chief Value Officer?
Jet de Veij Mestdagh: “De taak van een CVO is wat mij betreft verandermanagement. Als je het hebt over vaardigheden, dan denk ik onder andere aan strategisch denken, het ontwikkelen van een gezamelijke visie. Een Chief Value Officer (CVO) moet met veel verschillende stakeholders kunnen omgaan, afhankelijk van het bedrijf gaat het om aandeelhouders, partners, directieleden en medewerkers. Het is belangrijk dat je op een integere en verantwoorde manier een strategie uit denkt met elkaar en mensen daarin meeneemt.
Daarnaast is het belangrijk dat een CVO bij deze verandering verbindend kan zijn in tijden van polarisatie. Verschillende groepen identificeren zich met extremen. De rol van een leider in deze tijd is om zich niet te identificeren met de uitersten op de polen, maar de waarde te erkennen van beiden polen. Dus niet denken in ‘of’ maar in ‘en’. Dit noemt Barry Johnson ‘polarity mangement’. Hij heeft een inspirerend model ontwikkeld wat ik heb leren kennen door Josette de Goede, één van mijn mentoren bij de Baak, dat helpt bij waardengericht veranderen, en het balanceren van de waarden van verschillende polen. In zijn model worden de ogenschijnlijke tegenstellingen voorgesteld als twee polen in een liggende acht, een lemniscaat, ofwel het symbool van oneindigheid. Net als dag én nacht, inspanning én ontspanning, zijn waarden vaak onlosmakelijk met elkaar verbonden, beiden zijn van belang om in evenwicht te blijven. In leiderschap gaat dit bijvoorbeeld om de continue beweging tussen beheersen én loslaten, taak én relatie, winst én waarde. Dit illustreert hoe we in een wereld leven waarin we voortdurend de waarden aan beide zijden van de ogenschijnlijke tegenstellingen als even belangrijk mogen beschouwen.
Bijvoorbeeld, binnen ons bedrijf, de Baak, zie je collega’s die graag vasthouden aan de grondbeginselen van ons bedrijf en de waarde van consolidatie van wat reeds goed gaat vertegenwoordigen, en tegelijk collega’s die nieuwe, experimentele ideeën inbrengen. Beide waarden zijn belangrijk voor een bedrijf, stabiliteit én innovatie. Je moet zowel behouden van wat werkt als vooruitkijken naar de toekomst, dan blijf je als bedrijf gezond.
Een CVO moet deze verschillende waarden vanuit een helikopterview kunnen zien en benutten. Dit gaat over financiële gezondheid en winst aan de ene kant en over welzijn, maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid aan de andere kant. Vanuit die helicopterview kun je beide perspectieven overzien en mensen meenemen in het proces. Als je je alleen maar op het ene of het andere richt, loop je het risicio mensen te verliezen, omdat ze bang zijn om waarden te verliezen.”
Een CVO herdefinieert waarde en daarmee het morele kompas binnen de organisatie, van een focus op financiële waarde naar een focus op maatschappelijke impact. Hoe kan een CVO bijdragen aan het vormgeven en herdefiniëren van het morele kompas van een organisatie?
Jet de Veij Mestdagh: “Het is belangrijk om eerst stil te staan bij wat een moreel kompas eigenlijk is. Je kunt het zien als een innerlijk instrument, waarmee je continu beslissingen neemt op basis van een innerlijke stem die je helpt om te bepalen of iets moreel juist of onjuist is. Dit kompas wordt gevormd in de loop van je leven, met behulp van je ouders, verzorgers, docenten, maar misschien ook door collega’s of mensen in je (sport)team. Lammert Kamphuis, een Nederlandse filosoof, beschrijft hoe de grens tussen goed en kwaad recht door ons hart loopt. Het is dus niet zo gemakkelijk als ‘vanaf nu doen we het goede en laten we het kwade achterwege.’ Morele kwesties zijn vaak complex en niet zwart-wit.
In een organisatie speelt het gedrag van collega’s ook een belangrijke rol in morele keuzes. Dit noemen ze ook wel het ‘omstandereffect’, waarbij mensen minder snel ingrijpen als anderen dat ook niet doen. Stel, de CEO scheldt iemand uit tijdens een vergadering, vind je dat moreel juist of niet? En wat doe je met je oordeel? Je kijkt hierbij ook om je heen, wat doet de rest? Het kan moeilijk zijn om te bepalen of, wanneer en hoe je moet ingrijpen en daarom doen we vaak niets. Op grote schaal is het klimaat probleem vergelijkbaar, grijp je in of niet?
Een CVO kan hierin een voorganger zijn door het morele kompas van de organisatie te versterken. Dit betekent niet alleen voldoen aan ESG-vereisten en compliance, maar ook het vormen van beleid dat voortkomt uit een visie en vanuit een eigen morele overtuiging. Een CVO kan het innerlijk kompas, ofwel de innerlijke stem van een organisatie die morele richting geeft, meer volume en kracht geven en ervoor zorgen dat deze stem vaker gehoord en gebruikt wordt.”
Hoe moet het morele kompas van een organisatie geïntegreerd worden in afwegingskaders, de besluitvormingsprocessen en de algemene strategie zodat ook daadwerkelijk andere besluiten worden genomen?
Jet de Veij Mestdagh: “Je kunt de waarden van de organisatie zien als een soort vuurtoren. Een vuurtoren is geen bestemming op zich, maar geeft richting aan als je op een onstuimige zee vaart. Waarden helpen bij het nemen van beslissingen in turbulente tijden en dat is wel de tijd waar we in leven. Het is niet altijd haalbaar om het doel volledig te bereiken, het gaat erom dat je voortdurend die kant op koerst en dat geeft je een duidelijke richting.
Het is ook belangrijk dat je bij het aannemen van mensen kijkt of hun waarden overeenkomen met die van de organisatie. In het Engels zeggen ze: ‘hire, promote and fire’ op basis van waarden. Uit onderzoek blijkt dat als de waarden van een nieuwe werknemer overeenkomen met die van het bedrijf, deze persoon ook veel langer in dienst blijft. Dit zijn manieren om de richting van je organisatie te consolideren in de mensen met wie je werkt. Het hele proces is een beweging, je hebt een heel leger aan mensen nodig die deze verandering samen dragen.
Als CEO of leider is het raadzaam om je continue bewust te zijn van waar je je mensen en middelen aan besteedt. Hoeveel mensen zijn actief bezig met het maken van positieve impact en met de waarden van de organisatie?”
Een vuurtoren is geen bestemming op zich, maar geeft richting aan. Het is belangrijk dat je bij het aannemen van mensen kijkt of hun waarden overeenkomen met die van de organisatie.
Bij het sturen op impact in plaats van (uitsluitend) financiële waarde, loop je als leider tegen taboeonderwerpen binnen de organisatie aan over, bijvoorbeeld, de essentie van groei. Welke rol speelt een CVO in het initiëren van gesprekken over dergelijke taboeonderwerpen?
Jet de Veij Mestdagh: “De essentie van groei gaat wat mij betreft over innovatie en aanpassingsvermogen, en het nemen van risico’s om nieuwe wegen in te slaan die we soms nog niet precies kennen. Amy Edmondson, Amerikaanse Harvard professor en expert op het gebied van psychologische veiligheid, stelt dat bedrijven die willen innoveren en groei willen stimuleren, een basis van psychologische veiligheid nodig hebben. Als CVO kun je hier een enorme bijdrage aan leveren door bepaalde eigenschappen te ontwikkelen.
Edmondson stelt dat succes in een onzekere wereld afhangt van hoe we mensen psychologisch veilig kunnen laten voelen, zodat ze zich durven uitspreken en hun ideeën kunnen delen. Het is een voortdurende cyclus van ambitieuze doelen stellen, samenwerken, fouten maken en hiervan leren. Als CVO kun je een voorbeeldrol vervullen in dit proces en andere inspireren om hetzelfde te doen.
Bescheidenheid is hierin belangrijk, je moet je realiseren dat de problemen complex zijn en dat jij niet in je eentje als leider alle antwoorden hebt. Alle stemmen in je organisatie zijn nodig en het vraagt om een gezamelijke inspanning om vooruit te komen. Daarnaast is nieuwsgierigheid van belang; nodig mensen om je heen uit om actief mee te denken, omdat jij slechts een deel van de realiteit ziet. Alle perspectieven zijn nodig om een volledig beeld te krijgen en van daaruit te innoveren. Ten derde heb je empathie en compassie nodig. In het leerproces zullen fouten worden gemaakt en je zult er soms naast zitten. Het is productiever om dankbaarheid te tonen voor het meedenken en kritisch luisteren, in plaats van koppig vast te houden aan je eerder gekozen oplossing.”
Hoe kunnen leiders, vanuit jouw perspectief op sociale veiligheid, strategieën gebruiken om een veilige en open omgeving te creëren voor het bespreken van taboe- of gevoelige kwesties en hiernaar handelen?
Jet de Veij Mestdagh: “Als CVO kun je je uitspreken over moreel gedrag. En over de ogenschijnlijke tegenstellingen die op tafel liggen, die in werkelijkheid elkaar juist aanvullen en nodig hebben, het ‘én-denken’. Je kunt ook benoemen welke angsten er lijken te leven binnen de organisatie, zoals de angst bepaalde waarden te verliezen. Mensen zijn vaak gehecht aan hoe het altijd ging en zijn bang om te verliezen wat daar waardevol aan was, terwijl anderen juist nieuwe kansen en mogelijkheden zien. Het is belangrijk om beide perspectieven te erkennen, omdat ze beiden essentieel zijn voor je bedrijf.
De rol van de CVO in veranderingsmanagement is cruciaal. Bij verandering is er vaak angst voor verlies, wat kan leiden tot weerstand. Je moet omgaan met die weerstand en de angst die mensen hebben om iets te verliezen. Psychologische veiligheid speelt hierbij een belangrijke rol. Het scheppen van een perspectief en een richting, waarbij ieders mening welkom is en men zich veilig voelt om bij te dragen, is van groot belang voor gedragen verandering.”
Wat zijn vragen die momenteel niet in organisaties worden gesteld, maar in het kader van impact en duurzaamheid wel gesteld zouden moeten worden?
Jet de Veij Mestdagh: “Een belangrijke vraag die relevant is voor impact en duurzaamheid, is: ‘Hoe relevant ben je nu en over 10 tot 20 jaar? Wat draag je bij aan de wereld?’ Het gaat erom jezelf kritisch te bevragen hoe je huidige acties en strategieën zich verhouden tot de waarden die nastreeft. Als leider ben je enerzijds verantwoordelijk in je organisatie voor ‘Being well’, namelijk financieel gezond zijn, en anderzijds voor ‘Well being’, brede welvaart zoals zorg dragen voor je medewerkers, omgeving en milieu.
De vraag is vervolgens: ‘Wat zijn we bereid op te geven om ook meer bij te dragen aan die andere kant?’ Spannende gesprekken ontstaan wanneer het echt over persoonlijke belangen gaat, zoals je eigen portemonnee, aandelen of winstuitkering. De vraag die dan opkomt is: ‘Wat ben je bereid om als bedrijf én als leider op te offeren?’ Dit is een moeilijke vraag omdat het persoonlijke consequenties kan hebben.
Als mensen op gelijk niveau, zoals directieleden onderling, elkaar durven gaan aanspreken over kwesties van ethiek en duurzaamheid, dan zal de verandering eerder gaan plaatsvinden. Wanneer CEO’s, CFO’s, en anderen elkaar op deze punten bevragen en daar tijd voor nemen, zal dat veel verandering kunnen bewerkstelligen.”
Een belangrijke vraag die momenteel vaak niet wordt gesteld, maar die relevant is voor impact en duurzaamheid, is: ‘Hoe relevant ben je nu en over 10 tot 20 jaar? Wat draag je bij aan de wereld?
De Chief Value Officer van het Jaar Award is een initiatief van de Impact Economy Foundation in samenwerking met De Baak, Roland Berger en Been Management Consulting.