Intuïtie en leiderschap: hoe blijf je koers houden als alles in beweging is?
Hoe vertaal je waarden naar dagelijkse keuzes? Hoe houd je koers bij tegenwind? En welke rol speelt intuïtie in leiderschap? In dit dubbelinterview gaan Janneke Hermes, CFO bij Royal Wagenborg, voormalig CFO bij Gasunie en winnares van de CVO van het Jaar Award 2024, en Sacha Kluvers, trainer bij de Baak, met elkaar in gesprek. Samen delen zij hun inzichten over hoe intuïtie en waarden leiders ondersteunen bij richting geven en koers houden.
Als jullie het woord intuïtie horen in relatie tot leiderschap, wat is dan het eerste dat in jullie opkomt?
Janneke: “Voor mij gaat intuïtie over het vroegtijdig herkennen van patronen. Zonder dat je die al precies in cijfers, gedrag of situaties hebt uitgebeeld of uitgewerkt. Je ziet het nog niet letterlijk, maar je herkent het automatisch. Je voelt: zo gaan de dingen. Dus nog voordat je eigenlijk alle data hebt. Intuïtie is richtinggevend op momenten dat niet alles meetbaar is en geeft de mogelijkheid om snel te schakelen en kansen te zien.”
Sacha: “Ja, voor mij gaat intuïtie over een diep weten dat we allemaal in ons hebben, maar waarmee we soms de verbinding een beetje zijn kwijtgeraakt. In leiderschap is het belangrijk juist die verbinding weer te maken.
Intuïtie brengt informatie met zich mee die verder gaat dan het concrete of tastbare. Het ligt op een dieper niveau en juist die informatie is van belang in complexe situaties, zoals besluitvorming een richting geven. Het gaat er ook over dat je vanuit meerdere perspectieven kunt kijken. Iets wat we eigenlijk allemaal zouden moeten doen, voordat we handelen. Zeker in de tijd waarin we nu leven.”
“Intuïtie is richtinggevend op momenten dat niet alles meetbaar is en geeft de mogelijkheid om snel te schakelen en kansen te zien.”
Janneke, kun je een moment in je werk als CFO noemen waarop intuïtie een rol speelde in je besluitvorming?
Janneke: “Het was niet zozeer in de besluitvorming zelf, maar meer in de voorbereidende fase, toen we bij Gasunie bezig waren met de vraag hoe we met brede welvaart om moesten gaan. Er was toen een overtuiging dat dát de richting was waarin we moesten bewegen. Dat we niet alleen op de financiële kant moesten focussen, maar ook op de mens, de natuur, de leefomgeving en tegelijkertijd de economie niet uit het oog mochten verliezen. Je moet echt naar het geheel kijken.
Dat was voor mij een periode waarin mijn overtuiging groeide: het gaat niet alleen om financiën en ook niet alleen om duurzaamheid in de ecologische zin. Het draait om balans tussen people, planet , purpose én profit.
Als ik dat doorvertaal naar mijn huidige werk bij Wagenborg: we zijn nu bezig met een CO₂-carrier, een schip dat CO₂ kan vervoeren. Dat project kwam op ons pad via INEOS, die aangaf een schip nodig te hebben dat afgevangen CO₂ van het Deense vasteland naar een oud gasveld in de Noordzee kan brengen om het daar op te slaan. Wij springen graag op dit soort uitdagingen in en denken mee met onze klant. Dit vraagt om lef, want bij dit soort projecten kun je niet varen op bestaande kennis of ervaringen uit het verleden. Dan moet je echt afgaan op je gevoel: dit past bij ons, dit klopt met wat ik intuïtief aanvoel. Dat zijn de momenten waarop je moet denken: we stappen hierin, ook al weten we nog niet alles.”
Hoe zien jullie in trainingen of trajecten dat leiders intuïtie inzetten en wat leren jullie hen daarover?
Sacha: “In onze programma’s zie ik vaak terug dat leiders zich bewust worden van het belang van intuïtie. Ze beseffen dat ze niet alleen kunnen vertrouwen op cijfers of feitelijke zaken. Wij helpen hen daarbij. In de eerste plaats al doordat ze zelf kiezen voor een training, waarin dit thema centraal staat. Vaak komen ze bij ons omdat ze merken dat ze in complexe situaties terechtkomen, met veel verschillende belangen en dat ze met alleen het hoe en wat, waar lange tijd de nadruk op lag, niet meer verder komen.
In de trainingen die ik geef, werken we veel met de U-theorie, ontwikkeld door Otto Scharmer. Die gaat niet alleen over het hoe en wat, maar juist over het wie: wie is de leider? Het is eigenlijk een transformatieproces. Leiders worden uitgenodigd om dieper in zichzelf bewustzijn te ontwikkelen, dit noemt Schramer de bron.
In die bron zitten kwaliteiten als vertrouwen, het innerlijk weten, wijsheid en humor. Zaken die vandaag de dag veel belangrijker zijn geworden dan vroeger.
Om in contact te komen met dat diepere weten, moeten deelnemers leren om niet alleen vanuit het hoofd te werken, wat we van nature vaak doen, maar ook hun hart erbij te betrekken: hun gevoel en emotie. Wanneer we nog dieper gaan, naar wat wij noemen de verbinding met de buik, vinden we de bron. Dáár vind je dat diepere weten, die wijsheid.
Als je hoofd, hart en buik met elkaar weet te verbinden, ontstaat er een veel breder spectrum aan bewustzijn en waarneming. Dat vraagt iets van leiders, het vraagt een andere manier van luisteren, niet alleen naar jezelf maar ook naar anderen. Het vraagt ook een andere manier van kijken: niet alleen met je ogen, maar ook met je hart. Kijken vanuit verbinding, waardoor je andere dingen gaat zien, voelen en begrijpen.”
Je noemde net al vertrouwen, wijsheid en humor. Als je kijkt naar leiderschap, welke waarden zijn voor jou het belangrijkst?
Sacha: “Het gaat zeker om vertrouwen, maar ook wijsheid is voor mij zeker een belangrijke waarde. Hoe dieper je leert waarnemen en luisteren, hoe meer informatie je tot je neemt. Hoe beter je kunt verbinden met deze diepere lagen van jezelf, hoe meer je je kunt verbinden met het collectief, waar ontzettend veel wijsheid in zit.
Een andere waarde, die daar ook bij hoort, is moed. Ik vind dat een prachtig woord. In het Engels zeggen ze courage, dat komt van coeur, wat ‘hart’ betekent in het Latijn. Moedig zijn gaat voor mij dus over de bereidheid om je hart te openen, om kwetsbaarheid toe te laten en van daaruit toch te durven handelen en te leven. Een andere waarde die voor mij heel sterk verbonden is met leiderschap is aandacht: aanwezig zijn bij wat zich aandient. Dat gaat niet vanzelf en vraagt om oefening.”
“Moedig zijn gaat voor mij dus over de bereidheid om je hart te openen, om kwetsbaarheid toe te laten en van daaruit toch te durven handelen en te leven.”
En hoe is dat voor jou, Janneke?
Janneke: “Voor mij hangt dat altijd heel erg af van de context waarin je werkt. Laat ik even uitgaan van de context waarin ik nu werk. Voor mij zijn drie waarden cruciaal in leiderschap: vertrouwen, menselijkheid en continuïteit. Vertrouwen is ontzettend belangrijk. Aan de ene kant gaat het om vertrouwen in jezelf, maar dit betekent ook duidelijk koers houden en betrouwbaar zijn voor je klanten.
In onze sector kan er veel gebeuren, van technische uitdagingen tot veranderende markten. Dan is het essentieel dat klanten weten dat afspraken worden nagekomen. En dan kom ik op de tweede waarde. Menselijkheid gaat over hoe we samenwerken, intern én extern. Alleen door open communicatie en samenwerking met klanten en partners kunnen we innovaties waarmaken als de CO2 carrier. Dat betekent dus dat we luisteren, respect tonen en elkaar helpen om oplossingen te realiseren, dus dat de menselijke maat wordt gehanteerd. Alleen zo kun je met zijn allen het beste samenwerken en het meeste uit elkaar halen op de lange termijn.
En dan heb je het over continuïteit, voor ons als familiebedrijf een vanzelfsprekendheid. Bij alles wat we doen, kijken we of het ook voor de komende generaties waarde toevoegt, of het positieve impact maakt. Dat zijn echt dingen die voor ons enorm bij elkaar horen.”
Hoe zorg je dat impactdoelen niet alleen op papier bestaan, maar ook echt tot leven komen in de organisatie?
Janneke: “Dat vraagt veel uithoudingsvermogen en continu de juiste gesprekken voeren. Voor mij draait het erom dat je steeds blijft vragen: wat levert het op? Of wat kost het? Je moet voortdurend afwegingen maken. Als je het één doet, kun je het ander niet doen.
Het is belangrijk om daar heel concreet over te zijn. Zodat het niet alleen duidelijk wordt wat iets oplevert of kost voor de planeet en onze klanten, maar ook voor onze collega’s en de regio waarin we werken. Wanneer mensen zien dat een investering in duurzaamheid op de lange termijn banen oplevert of innovatie stimuleert, dan ontstaat trots. Zo zorgen we dat zaken niet op papier blijven, maar écht onderdeel worden van hoe we samenwerken en keuzes maken.”
“Wanneer mensen zien dat een investering in duurzaamheid op de lange termijn banen oplevert of innovatie stimuleert, dan ontstaat trots.”
Dat vraagt ook betrokkenheid van alle stakeholders. Hoe neem je bijvoorbeeld aandeelhouders mee in het realiseren van die impactdoelen?
Janneke: “Ik heb gewerkt voor zowel een staatsdeelneming als een familiebedrijf en dat is eigenlijk verrassend vergelijkbaar. Bij een staatsdeelneming wordt beleid vaak al gestuurd op duurzaamheid, waardoor het makkelijker is om het goede voorbeeld te geven. In een familiebedrijf zit lange termijn denken heel diep in de genen van de familie. Daardoor is het eigenlijk niet zo moeilijk om hen mee te nemen.
Bij ons zit op dit moment een van de aandeelhouders ook in het bestuur. Dat maakt het dagelijkse gesprek over impact en continuïteit heel natuurlijk. We bestaan inmiddels 127, bijna 128 jaar, en dan denk je automatisch na over de vraag: hoe zorgen we dat we over honderd jaar nog steeds relevant zijn?”
Sacha: “Mooi, want wat je zegt is dat de geschiedenis en het verleden ook een rol spelen in hoe we naar de toekomst kijken.”
Janneke: “Absoluut, het is eigenlijk heel mooi om je dat zo te realiseren. Ik vind het sowieso iets prachtigs aan familiebedrijven. Ze hebben vaak een lange geschiedenis, een rijke traditie. En als je dan ziet hoe generaties dat steeds weer overnemen, hoe de jongere generatie ermee omgaat, dan is dat bijzonder. Ze behouden die oude waarden, maar brengen er tegelijkertijd hun eigen vernieuwing in. Dat vind ik echt een heel mooi gegeven.”
Hoe begeleiden jullie leiders in jullie programma’s om hun eigen kompas te ontdekken en trouw te blijven aan hun waarden?
Sacha: “Dat doen we op verschillende manieren. Eén daarvan, dat is ook echt de kracht van de Baak, is dat we mensen even weghalen uit hun dagelijkse omgeving en uit de drukte. Want zo’n bewustwordingsproces vraagt bereidheid om stil te staan. Wanneer je aan het hollen en vliegen bent, is het moeilijk om je bewust te worden van jezelf of van hoe je waarneemt op verschillende niveaus. Daarom draait het bij ons ook veel om rust, letterlijk en figuurlijk. Even achteroverleunen, de tijd nemen, stilstaan bij jezelf.
Van daaruit leren we mensen vooral één ding: luisteren. We denken vaak dat luisteren eenvoudig is, maar je kunt op veel verschillende niveaus luisteren. In onze trainingen, spreken we over luisteren met een ‘open mind’. Dat betekent luisteren zonder oordeel, aannames of overtuigingen. We leren de deelnemers veel vragen te stellen en ook echt dóór te vragen.
Vervolgens gaat het om luisteren met een ‘open heart’, dan hoor je veel meer wat tussen de regels door niet wordt uitgesproken. Daarna gaan we over op, wat wij noemen, luisteren met een ‘open will’. Dat is nog veel meer luisteren vanuit die bron. Dat is heel stil, op een bepaalde manier aanwezig zijn. Dan ga je ook weer andere dingen horen. Het gaat er in essentie om dat mensen leren luisteren op die verschillende niveaus, naar zichzelf, maar ook naar hun omgeving. Dat heeft ook te maken met een bepaalde sensitiviteit ontwikkelen en die vervolgens te gebruiken in je handelen.
Wat wij doen met mensen is eigenlijk bijna een bewustzijnstransformatieproces. We helpen hen om vanuit die andere verbinding en dat diepere bewustzijn ook anders te handelen. Want uiteindelijk gaat het daar natuurlijk om, om handelen. Daarom hebben onze programma’s vaak meerdere modules. Zo kun je steeds weer in je werk kijken hoe het uitwerkt, terugkomen, erover praten en weer verder gaan. Het is dus altijd ingebed in het handelen en de werksituatie. We gebruiken daarbij ook veel reflectie. Dat is een belangrijk onderdeel van het stilstaan en luisteren. We doen dat in allerlei verschillende vormen, maar allemaal met hetzelfde doel.”
Wat is de belangrijkste les die je er zelf uit hebt gehaald tijdens het geven van die trainingen?
Sacha: “Op een of andere manier vind ik dat juist het fantastische aan dit werk: ik raak zelf ook nooit uitgeleerd. Een van de belangrijkste lessen voor mij gaat over vertrouwen. Een dieper vertrouwen, niet alleen in jezelf, maar ook in het leven. We zijn zo gewend om te denken dat we controle hebben over dingen, over hoe het leven loopt. We noemen dat wel ‘span of control’ of ‘span of trust’.
Maar in werkelijkheid hebben we eigenlijk relatief weinig controle. Dus voor mij gaat het heel sterk over dat diepere vertrouwen: dat het leven zich ontvouwt zoals het zich ontvouwt. Natuurlijk maak je keuzes, maar je mag je ook overgeven.”
En voor jou, Janneke, wat is een belangrijke les die jij afgelopen tijd hebt geleerd of waar je meer bewust van bent geworden?
Janneke: “Dat is dat je vaak onbewust iets al wel weet, maar waar je pas echt van doordrongen raakt wanneer er onverwachte dingen gebeuren. Dan moet je de koers houden en blijven vertrouwen op je eigen morele kompas.
Als ik drie jaar geleden een verhaal vertelde over brede welvaart en hoe belangrijk dat was, stond iedereen bij wijze van spreken te applaudisseren. Als je het nu in Amerika hebt over ESG, dan word je het land uitgestuurd. Dat is zo ongelofelijk. Vandaag nog heeft Europa, met pijn en moeite, een besluit genomen over een tussendoel voor CO2 emissies in 2040. En de belangrijkste discussie ging over de omwegen, over hoe we allemaal onder dat doel uit kunnen komen.
Dat is de huidige context, de waan van de dag. De grote uitdaging is dat je je daar niet door laat leiden. Je hebt ermee te dealen, maar blijf vertrouwen op je eigen morele kompas. Hou koers, ga om met deze dynamiek, maar verlies niet je richting.”
Welke tip zouden jullie leiders meegeven die hun intuïtieve vermogen verder willen ontwikkelen?
Janneke: “Sacha zei het net al: het vraagt verdieping. Je moet niet blind vertrouwen op wat je voelt, maar proberen te begrijpen waar dat gevoel vandaan komt. Je intuïtie wordt sterker naarmate je meer ervaringen opdoet, luistert, observeert en durft te reflecteren. Dat zijn echt heel belangrijke dingen. Dan ontstaat er een moment waarop je intuïtie kunt gebruiken als een moreel kompas in plaats van als automatische piloot.”
Sacha: “Ja, als ik één tip mag geven, neem rust en tijd. Handel niet meteen, maar leun letterlijk en figuurlijk even achterover. Neem de rust en tijd om op dat diepere niveau te luisteren en dán pas te handelen. Wat we vaak zien, en dat sluit ook een beetje aan bij wat Janneke net zei, is dat iedereen van de ene actie in de andere rent.”
Zijn er nog dingen die ik niet heb gevraagd, maar waarvan jullie denken: dat wil ik nog graag benoemen?
Sacha: “Ik vind het vooral mooi om te merken dat er bij alles wat we hebben besproken één rode draad steeds terugkomt: vertrouwen. Dat is eigenlijk waar het echt over gaat en dat lijkt zo eenvoudig, maar het vraagt best veel. Vertrouwen is niet iets van: oh, het komt wel goed. Het is een proces waar je met veel aandacht in aanwezig moet zijn.
Dat is eigenlijk nog een extra tip: blijf oenfenen in vertrouwen. Zorg dat je jezelf regelmatig voedt: voor de één helpt het om elke dag iets op te schrijven en te reflecteren, voor de ander om alleen te gaan wandelen of juist om ademhalings- of meditatieoefeningen te doen. Het belangrijkste is: doe het.
Is er nog een laatste gedachte die jullie graag willen benoemen?
Sacha: “Ik vind het vooral mooi om te merken dat er bij alles wat we hebben besproken één rode draad steeds terugkomt: vertrouwen. Dat is eigenlijk waar het echt over gaat en dat lijkt zo eenvoudig, maar het vraagt best veel. Vertrouwen is niet iets van: oh, het komt wel goed. Het is een proces waar je met veel aandacht in aanwezig moet zijn.
Dat is eigenlijk nog een extra tip: blijf oenfenen in vertrouwen. Zorg dat je jezelf regelmatig voedt: voor de één helpt het om elke dag iets op te schrijven en te reflecteren, voor de ander om alleen te gaan wandelen of juist om ademhalings- of meditatieoefeningen te doen. Het belangrijkste is: doe het.”
“Er is bij alles wat we hebben besproken één rode draad: vertrouwen.”
Dit artikel is geschreven in het kader van de Nationale Conferentie Brede Welvaart, een initiatief van de Impact Economy Foundation.