4 tips van psychologen om mensen mee te krijgen
Het is voor leiders vaak een uitdaging om mensen in beweging te krijgen. Maar zo moeilijk hoeft het niet te zijn. Volgens de motivatiepsychologie is het namelijk mogelijk om omstandigheden te creëren waarin mensen graag 'mee' willen.
Hun mensen in beweging krijgen is een van de belangrijkste uitdagingen voor leiders, maar ze gaan er soms aan voorbij dat mensen van nature graag in beweging komen. Onder sommige omstandigheden staan die mensen bij wijze van spreken te trappelen om zich in te zetten. Als die omstandigheden ontbreken, zetten ze de hakken in het zand. Hieronder 4 tips uit de motivatiepsychologie.
1. Laat mensen bijdragen
Vaak hoor je over de nieuwe generatie werknemers: ‘Ze zijn anders, het gaat ze niet om het geld, ze willen vooral ergens een bijdrage aan leveren.’ De opmerking is niet helemaal waar, uit onderzoek blijkt dat jonge mensen wel degelijk in geld geïnteresseerd zijn. Op een andere manier is de opmerking ook niet waar: jongeren verschillen niet (veel) van hun oudere collega’s, ook die vinden het fijn om een bijdrage te leveren aan een doel dat ze belangrijk vinden. Uit onderzoek van onder meer het Massachusetts Institute of Technology blijkt dat het gevoel ergens een concrete bijdrage aan te kunnen leveren, een sterke menselijke drijfveer is.
Wikipedia wordt vaak genoemd als schoolvoorbeeld van intrinsieke motivatie. Duizenden redacteuren stoppen zonder financiële vergoeding vele uren in het schrijven en redigeren voor de online encyclopedie. Hun beloning is onder meer de genoegdoening dat ze bijdragen aan het ontsluiten van informatie voor miljarden mensen op aarde.
Leiders moeten zorgen dat hun mensen de missie van de organisatie, de plaats van het eigen team daarin en bij voorkeur ook hun eigen rol kennen. Op die manier weten ze waar ze het voor doen. Waar dat toe leidt blijkt uit studie van Gallup (State of the American Manager, 2015) onder bijna 50.000 bedrijven: als werknemers weten wat hun bijdrage is, gaan ze minder snel bij het bedrijf weg, zijn ze productiever en ook klantvriendelijker.
Leiders moeten zorgen dat hun mensen de missie van de organisatie, de plaats van het eigen team daarin en bij voorkeur ook hun eigen rol kennen.
2. Laat mensen zelf beslissen
De mogelijkheid om je eigen beslissingen te nemen, wordt door psychologen gezien als een van de belangrijkste menselijke drijfveren. Uit onderzoek uit 2011 bleek dat alleen al de verwachting dat een proefpersoon een keuze mag maken, het beloningscentrum in de hersenen activeert. Aan de andere kant levert mensen autonomie onthouden stress op. Volgens David Rock, oprichter van het Neuroleadership Institute, geeft een vermindering van autonomie, bijvoorbeeld als je wordt gemicromanaged, een sterke bedreigingsreactie. Deze stress is een van de redenen waarom mensen zich in een command & control-omgeving vaak ongemakkelijk voelen.
De behoefte aan autonomie is terug te zien in de roep om meer zelfsturing in organisaties. Maar leiders hoeven niet per se zelfsturende teams in het leven te roepen om tegemoet te komen aan de behoefte aan autonomie. Een beroep doen op het vermogen van je medewerkers om zelfstandige keuzes te maken, is voldoende. Openheid speelt hierbij ook een rol: door mensen goed te informeren over bijvoorbeeld de koers van de afdeling, en met ze in dialoog te gaan, laat je merken hun mening serieus te nemen.
3. Laat mensen helpen
Een paradox van leiderschap is dat leiders hun mensen ‘mee’ willen krijgen door ze voor te schrijven wat ze moeten doen. Terwijl mensen als ze de gelegenheid krijgen, en juist als het ze niet wordt opgelegd, vaak de behoefte voelen om te helpen. Psychologische studies wijzen uit dat als mensen empathie voor iemand voelen, ze die persoon vrijwillig gaan helpen, zelfs als ze dat ongemak of fysieke pijn oplevert. Over de vraag of dat aangeboren gedrag is of dat we het doen omdat we er iets voor terug verwachten, wordt in de psychologie nog gediscussieerd.
Je mensen mee krijgen betekent dus ze de gelegenheid geven om hun behoefte aan hulp geven te vervullen. De sleutel daarbij is empathie. Empathie win je niet door afstand te nemen, hoog van de toren te blazen en bepaalde taken dwingend op te leggen. Je bereikt meer als je wordt gerespecteerd, open over je motieven en visie bent en je mensen daarin op gelijkwaardige voet betrekt. Wie in staat is zich kwetsbaar op te stellen, krijgt mensen eerder mee om de eenvoudige reden dat die mensen een mogelijkheid zien om te helpen.
Je mensen mee krijgen betekent dus ze de gelegenheid geven om hun behoefte aan hulp geven te vervullen. De sleutel daarbij is empathie.
4. Laat mensen presteren
Een bijdrage leveren aan iets dat je belangrijk vindt, is niet de enige reden dat al die Wikipedia-redacteuren uren in de encyclopedie steken. Redacteuren die goed presteren krijgen bovendien prestige in de redacteuren-community. Een van onze diepste drijfveren is de behoefte aan sociale status. Of je vrouw of man bent, uit welke cultuur je ook afkomstig bent: we willen ons allemaal graag onderscheiden.
Die behoefte aan status kan negatief uitpakken als mensen zich laten meeslepen door megalomane ambities. Maar ze heeft ook veel voordelen, omdat ze maakt dat we al onze energie en creativiteit willen aanboren om bijzondere prestaties neer te zetten. Essentieel is dat je in je werk ‘gezien wordt’. Wie zich behandeld voelt als onbeduidend radar in de grotere machinerie van de organisatie, voelt geen enkele prikkel om extra energie te investeren. Maar mensen die erkenning voor hun prestaties krijgen van hun omgeving en leider, zullen zich de volgende keer graag opnieuw inspannen. Door hun mensen serieus te nemen en hun werk op waarde te schatten, kunnen leiders een belangrijke krachtbron ontsluiten. De krachtbron genaamd motivatie.
Meer leren over hoe je jouw collega’s of team makkelijker mee krijgt? Bekijk dan eens de training Management van Mensen.
Gerelateerde artikelen
Ongeboren Leiders - Ron Blaauw
Ron Blaauw is een van de bekendste chefs van Nederland. Ook hij heeft in zijn carrière veel geleerd. Gaandeweg ontdekte hij dat leiderschap niet gaat om de hardste stem, maar om vertrouwen en samenwerking. Een van zijn belangrijkste leermomenten kwam toen zijn restaurant een 9,5 kreeg, terwijl hij er zelf niet was. Het was het bewijs dat zijn team zonder hem niet alleen doorging, maar zelfs extra gedreven was om te laten zien wat ze konden. Dat besef versterkte zijn overtuiging dat een hecht team het verschil maakt. Wanneer iedereen zich onderdeel voelt van het grotere geheel, groeit niet alleen het resultaat, maar ook de kracht van het team zelf. Daarnaast vertelt hij hoe hij als jonge horecamedewerker leerde omgaan met mensen en gesprekken voeren—een vaardigheid die volgens hem een van de waardevolste lessen in het leven is.
Hulp nodig bij het kiezen van een training?
