Hun mensen in beweging krijgen is een van de belangrijkste uitdagingen voor leiders, maar ze gaan er soms aan voorbij dat mensen van nature graag in beweging komen. Onder sommige omstandigheden staan die mensen bij wijze van spreken te trappelen om zich in te zetten. Als die omstandigheden ontbreken, zetten ze de hakken in het zand. Hieronder 4 tips uit de motivatiepsychologie.
1. Laat mensen bijdragen
Vaak hoor je over de nieuwe generatie werknemers: ‘Ze zijn anders, het gaat ze niet om het geld, ze willen vooral ergens een bijdrage aan leveren.’ De opmerking is niet helemaal waar, uit onderzoek blijkt dat jonge mensen wel degelijk in geld geïnteresseerd zijn. Op een andere manier is de opmerking ook niet waar: jongeren zijn niet (veel) verschillend dan hun oudere collega’s, ook die vinden het fijn om een bijdrage te leveren aan een doel dat ze belangrijk vinden. Uit onderzoek van onder meer het Massachusetts Institute of Technology blijkt dat het gevoel ergens een concrete bijdrage aan te kunnen leveren, een sterke menselijke drijfveer is.
Wikipedia wordt vaak genoemd als schoolvoorbeeld van intrinsieke motivatie. Duizenden redacteuren stoppen zonder financiële vergoeding vele uren in het schrijven en redigeren voor de online encyclopedie. Hun beloning is onder meer de genoegdoening dat ze bijdragen aan het ontsluiten van informatie voor miljarden mensen op aarde.
Leiders moeten zorgen dat hun mensen de missie van de organisatie, de plaats van het eigen team daarin en bij voorkeur ook hun eigen rol kennen. Zodat ze weten waar ze het voor doen. Waar dat toe leidt blijkt uit studie van Gallup (State of the American Manager, 2015) onder bijna 50.000 bedrijven: als werknemers weten wat hun bijdrage is, gaan ze minder snel bij het bedrijf weg, zijn ze productiever en ook klantvriendelijker.
2. Laat mensen zelf beslissen
De mogelijkheid om je eigen beslissingen te nemen, wordt door psychologen gezien als een van de belangrijkste menselijke drijfveren. Uit onderzoek uit 2011 bleek dat alleen al de verwachting dat een proefpersoon een keuze mag maken, het beloningscentrum in de hersenen activeert. Aan de andere kant levert mensen autonomie onthouden stress op. Volgens David Rock, oprichter van het Neuroleadership Institute, geeft een vermindering van autonomie, bijvoorbeeld als je wordt gemicromanaged, een sterke bedreigingsreactie. Deze stress is een van de redenen waarom mensen zich in een command & control-omgeving vaak ongemakkelijk voelen.
De behoefte aan autonomie is terug te zien in de roep om meer zelfsturing in organisaties. Maar leiders hoeven niet per se zelfsturende teams in het leven te roepen om tegemoet te komen aan de behoefte aan autonomie. Een beroep doen op het vermogen van je medewerkers om zelfstandige keuzes te maken, is voldoende. Openheid speelt hierbij ook een rol: door mensen goed te informeren over bijvoorbeeld de koers van de afdeling, en met ze in dialoog te gaan, laat je merken hun mening serieus te nemen.
3. Laat mensen helpen
Een paradox van leiderschap is dat leiders hun mensen ‘mee’ willen krijgen door ze voor te schrijven wat ze moeten doen. Terwijl mensen als ze de gelegenheid krijgen, en juist als het ze niet wordt opgelegd, vaak de behoefte voelen om te helpen. Psychologische studies wijzen uit dat als mensen empathie voor iemand voelen, ze die persoon vrijwillig gaan helpen, zelfs als ze dat ongemak of fysieke pijn oplevert. Over de vraag of dat aangeboren gedrag is of dat we het doen omdat we er iets voor terug verwachten, wordt in de psychologie nog gediscussieerd.
Je mensen mee krijgen betekent dus ze de gelegenheid geven om hun behoefte aan helpen te vervullen. De sleutel daarbij is empathie. Empathie win je niet door afstand te nemen, hoog van de toren te blazen en bepaalde taken dwingend op te leggen. Je bereikt meer als je wordt gerespecteerd, open over je motieven en visie bent en je mensen daarin op gelijkwaardige voet betrekt. Wie in staat is zich kwetsbaar op te stellen, krijgt mensen eerder mee om de eenvoudige reden dat die mensen een mogelijkheid zien om te helpen.
4. Laat mensen presteren
Een bijdrage leveren aan iets dat je belangrijk vindt, is niet de enige reden dat al die Wikipedia-redacteuren uren in de encyclopedie steken. Redacteuren die goed presteren krijgen bovendien prestige in de redacteuren-community. Een van onze diepste drijfveren is de behoefte aan sociale status. Of je vrouw of man bent, uit welke cultuur je ook afkomstig bent: we willen ons allemaal graag onderscheiden.
Die behoefte aan status kan negatief uitpakken als mensen zich laten meeslepen door megalomane ambities. Maar ze heeft ook veel voordelen omdat ze maakt dat we al onze energie en creativiteit willen aanboren om bijzondere prestaties neer te zetten. Essentieel is dat je in je werk ‘gezien wordt’. Wie zich behandeld voelt als onbeduidend radar in de grotere machinerie van de organisatie, voelt geen enkele prikkel om extra energie te investeren. Maar mensen die erkenning voor hun prestaties krijgen van hun omgeving en leider, zullen zich de volgende keer graag opnieuw inspannen. Door hun mensen serieus te nemen en hun werk op waarde te schatten, kunnen leiders een belangrijke krachtbron ontsluiten. De krachtbron genaamd motivatie.