Allereerst is er het geplande proces, dat bestaat uit zorgvuldig geformuleerde stappen om vastgestelde doelen te bereiken. We noemen het ook wel planned change. Maar die plannen komen altijd maar ten dele uit. In praktijk loopt het altijd een beetje anders, en dat wijst erop dat de gang van zaken ook beïnvloed wordt door een ander, grillig proces, dat door de planners meestal omschreven wordt als 'waar het mis gaat'.
Emergent change
Het inspelen op dat andere, grillige proces wordt ook wel emergent change genoemd (‘to emerge’ = verschijnen). Bijzonder aan emergent change processen is dat je daarin afwijkingen van het plan niet als ‘verstoringen’ ziet, maar als signalen die je iets te vertellen hebben, waar je naar dient te luisteren, zodat je je plannen daarop kunt aanpassen.
In de complexe organisaties van nu is deze ‘emergente’ aanpak onmisbaar. Des te meer je vast probeert te leggen in moeilijk voorspelbare situaties, des te meer er fout gaat, of beter gezegd: des te meer er niet volgens het plan verloopt. De planned change reactie daarop bestaat meestal uit steeds verdergaande maatregelen, procedures en protocollen, die de grillige werkelijkheid zouden moeten beheersen. Die slagen daar meestal niet in, maar de situatie wordt wel steeds onwerkbaarder.
Een alternatief model voor verandering
Chris Robertson (2005) ontwikkelde een model waarin hij zowel planned change als emergent change een plaats geeft. In de figuur wordt het schematisch vormgegeven.
SOLID - Het begint met een ‘vaste’ fase, waarin een vooropgesteld plan gehanteerd wordt. Dat plan geeft duidelijkheid aan bijvoorbeeld het team dat een verandering vormgeeft; het creëert houvast en richting. Maar naarmate het team vordert, blijkt de werkelijkheid meestal complexer te zijn dan de plannen hadden voorzien.
LIQUID - Dat geeft verwarring, die als drempel fungeert naar de tweede, ‘vloeibare’ fase. De procedure schiet tekort en is niet langer leidend; nu is het de interactie die leidt. Het ijs is gesmolten, er ontstaat discussie, soms conflict, over de situatie. Er blijken verschillen te bestaan tussen hoe de teamleden de situatie inschatten. Het is de fase waarin de samenhang van het team of de organisatie op de proef wordt gesteld en wordt versterkt.
GAS - Tegen het einde van de vloeibare fase groeit de veelheid van beelden en ideeën het team boven het hoofd. Dan dient de drempel naar de derde, ‘gasvormige’ fase zich aan: crisis, omdat de teamleden houvast verliezen. Net zoals water in gasvorm (stoom) ontstaat een moeilijk te pakken, chaotisch, energiek, beweeglijk en creatief proces. Aan het einde van die fase roept er meestal iemand: “En wat betekent dit alles nu concreet? Hoe leggen we dit vast?”, en zo ontstaat vernieuwing, de drempel naar een nieuwe Solid fase, waarin de ideeën uit de gasvormige fase ‘vaste vorm’ krijgen.
Conclusie
De waarde van het model is volgens mij dat het recht doet aan de complexiteit waarin velen van ons werken. Plannen hebben er hun plaats in, maar worden niet rigide vastgehouden. De verandering wordt er gaandeweg in vormgegeven, deels via plannen, maar ook door de verrassingen die zich onderweg aandienen te incorporeren. Het lijkt mij de enige vruchtbare manier om met complexiteit om te gaan, en de manier om tot werkelijke innovatie te komen. Wat ontstaat is een interactie, een dans, tussen de veranderaars en de context.
Door Godfried IJsseling
Bron: Working With emergent change, door Chris Robertson (2005)