Er was een tijd, beste studenten, dat de strategieafdeling 5 jaar vooruitkeek.’ Het zal niet meevallen om de huidige generatie bedrijfskundestudenten duidelijk te maken hoe dat er vroeger aan toeging. Een strategische cyclus! Met een aparte afdeling die driekwart jaar studeerde op de vraag welke koers het bedrijf moest nemen. Het lijkt net zo gedateerd als de tamagotchi.
Flexibele strategie
Het voornaamste principe van de huidige strategievorming is dat je een ding kunt vergeten: strategievorming. In tijden waarin nieuwe concurrenten zich op elk moment via internet kunnen aandienen, markten snel opbloeien of stagneren, het zwaartepunt van de mondiale economie richting Azië verschuift, nieuwe cyberbedreigingen om de hoek staan en andere, nog onbekende uitdagingen opdoemen, is een strategie formuleren zoiets als in de bovenloop van de Victoria-waterval je roer vastzetten, en rustig gaan slapen.
Flexibiliteit wordt belangrijker dan toekomstvisie, maar daar moet je als organisatie en management wel mee om weten te gaan. Hoe zorg je voor maximale wendbaarheid? 3 antwoorden.
1. Sjors van Leeuwen: laat traditionele structuren los
Over flexibiliteit wordt veel gepraat, maar Sjors van Leeuwen ziet er in de praktijk nog niet al te veel van terug. Van Leeuwen is adviseur en auteur van verschillende boeken over strategie. Van Leeuwen: ‘Uit Amerikaans onderzoek uit 2016 blijkt dat slechts 9 procent van de B2B-bedrijven hun strategie heeft afgestemd op externe marktcondities.’ Onder druk van aandeelhouders en andere belanghebbenden wordt vaak vooral naar de korte termijn gekeken, zegt Van Leeuwen. Mensen houden nu eenmaal ook graag vast aan dat wat ze hebben en kennen.
Ondernemerschap en autonomie
Als dan over strategie of innovatie wordt nagedacht, gebeurt dat meestal vanuit de blauwdruk van het verleden, aldus Van Leeuwen. Bij een veranderprogramma wordt gedacht dat de organisatie van een stabiele situatie A naar een stabiele situatie B moet worden gebracht. Daarna is het business as usual. Maar flexibiliteit wil zeggen dat je je op elk moment kunt aanpassen. Dat vraagt erom dat ondernemerschap en autonomie lager in de organisatie worden gelegd, aldus Van Leeuwen, wat alleen lukt als de structuur daar ruimte aan biedt. Integrale multidisciplinaire teams zijn een antwoord, aldus Van Leeuwen, maar: ‘Bedrijven schrikken er nog steeds voor terug om die stap te zetten.’
Geïntegreerde teams
In geïntegreerde teams hebben de (bijvoorbeeld rond regio’s of klantengroepen) georganiseerde teams alle functies zelf in handen, niet alleen de productie maar ook de marketing en financiën. Als de omstandigheden veranderen, kan het team meteen ingrijpen. Een zekere vorm van zelforganisatie is nodig om dat mogelijk te maken, zonder meteen tot volledige zelfsturing over te hoeven gaan, aldus Van Leeuwen. ‘Voorwaarde is dat snelle en daadkrachtige besluitvorming mogelijk is. Je moet zorgen dat informatie vrij kan worden gedeeld en dat een cultuur ontstaat waarin risico’s genomen en fouten gemaakt kunnen worden. En je moet zorgen voor een zeer klantgerichte cultuur.’
2. Bart Vijfhuizen: wees consequent
Veel organisaties zijn geïnteresseerd in agile en scrum, merkt Bart Vijfhuizen, senior digital strategist bij Jungleminds. De uit de ICT-projectmanagement overgenomen principes kunnen naar de hele bedrijfsvoering worden overgezet. In plaats van gedetailleerde jaarplanningen wordt een stip op de horizon gezet, en wordt de weg ernaartoe in overzichtelijke stappen ‘ontdekt’. Omdat je gaandeweg de mogelijkheden leert kennen, weet je dat je op de goede weg bent en kun je op nieuwe ideeën inspelen zodra ze zich voordoen.
Geen uitkomsten meten
Wat nog vaak misgaat is dat agile in slechts een deel van de organisatie wordt ingevoerd, zegt Vijfhuizen. ‘Dan werkt bijvoorbeeld het ontwikkelteam agile en levert het elke twee weken nieuwe ideeën op, maar wordt het afgerekend op doelstellingen die ooit in een planning zijn vastgelegd.’ Strategie nieuwe stijl houdt in dat bedrijven andere doelstellingsmatrixen moeten hanteren, aldus Vijfhuizen. Key perfomance-indicatoren (kpi’s) die alleen uitkomsten meten, zitten de flexibiliteit die agile mogelijk maakt in de weg. Vijfhuizen: ‘Je moet op zoek naar een matrix met indicatoren van wat je nodig hebt om succesvol te zijn, zoals de time-to-market of de kwaliteit van je team.’
Durven doorpakken
Agile in de hele organisatie invoeren is zeker mogelijk, maar vraagt wel durf. ‘Vaak zie je dat het middenmanagement aan een bepaalde hiërarchie gewend is, en er moeite mee heeft’, zegt Vijfhuizen. Ingesleten gewoontes en heilige huisjes moeten worden aangepakt. Vijfhuizen: ‘Bij bedrijven die succesvol zijn, zie je dat ze durven doorpakken, en mensen die niet bij de cultuur passen vervangen door anderen die er wel in mee gaan.’
3. Caroline van der Linden: zet jezelf als instrument in
‘Ambidextrie’, letterlijk twee rechterhanden hebben, is een buzzwoord in discussies over strategie. Bedoeld wordt dat een organisatie twee ogenschijnlijk tegengestelde dingen moet kunnen: enerzijds exploiteren, dat wil zeggen doelgericht en efficiënt zijn, anderzijds exploreren, dus experimenteren en vernieuwen. Experimentatie en efficiëntie kunnen elkaar soms flink in de weg zitten. Om te zorgen dat beide functies binnen de organisatie in evenwicht zijn, is volgens Caroline van der Linden, senior trainer en consultant bij de Baak, onderzoeker, beeldhouwer en medeverantwoordelijk voor het de Baak Strategie Programma, nog een derde vaardigheid nodig: ‘esthetisch leiderschap’, zoals ze het noemt.
Managers als kunstenaars
Van der Linden: ‘Om te zorgen dat exploitatie en exploratie soepel in elkaar overgaan is het nodig om er actief op te sturen en mee te “spelen”.’ Ze vergelijkt de rol van leiders met kunstenaars in een atelier. ‘Wat kunstenaars doen is regelmatig van perspectief wisselen. Ze bestuderen een detail, doen een stap terug en kijken naar het geheel en de context. Dan gaan ze weer naar voren en verbeteren een onderdeel.’ Op vergelijkbare manier kan het management zorgen dat zowel exploitatie als exploratie voldoende aandacht krijgen, aldus Van Leeuwen: ‘Je moet jezelf als instrument inzetten.’
Niet alles voorzien
Esthetisch leiderschap veronderstelt ‘een verbinding van het hoofd en het hart’, zegt Van der Linden. Net als kunstenaars moeten managers soms van hun gevoel durven uitgaan. Storytelling of het ‘verhaal’ van de organisatie met essentiële waarden kan als leidraad dienen. Van der Linden: ‘Het idee dat je alles kunt voorzien, heb je eenvoudig los te laten. Als manager moet je de grote lijn zien, de mogelijkheden van de organisatie kennen en tegelijkertijd op de hoogte zijn van veranderingen in de markt.’ En als zich kansen voordoen, moet je durven toeslaan.
Bron: mt.nl. Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT.nl. Dit dossier is van de Baak.