Interview met Sjors Meekels, eigenaar van Agitma, Agile IT Management. Hij werkt bij grotere organisaties, als Zoover, PGGM, en ING die met meerdere teams agile werken, met scrum, Kanban of een bepaalde mix.
Dagelijks 'planken' voor kort en bondig overleg
Ik zit nu in een traject waarbij we met meerdere teams moeten samenwerken. Om mensen op een andere manier aan elkaar laten te snuffelen, doe ik onder andere bootcamps. Lekker samen sporten; zo leer je elkaar beter kennen. Het is team overstijgend en je krijgt korte lijntjes. Als je mensen vanuit een andere setting kent, levert dat toch een andere band op dan alleen even in het voorbij gaan in het kantoorpand. Ik heb overigens ook wel organisaties gezien waar ze de daily stand-up in de plank-houding doen. Reken maar dat dat helpt om de dingen kort en bondig te houden.
Agile lost niet alle problemen op, maar maakt ze wel zichtbaar
Ik ben al jaren enthousiast over het werken met agile teams en organisaties. Omdat je aan de IT-kant zit, weet je hoe moeilijk het is om enerzijds dingen goed te bouwen en anderzijds om de goede dingen te bouwen. Hoe sneller onduidelijkheden en problemen die de boel blokkeren naar boven komen, hoe fijner het is voor iedereen.
Soms heb je wel management dat denkt ‘dat is een mooie methode die een heleboel dingen voor ons gaat oplossen’, maar die komen bedrogen uit. Agile lost de organisatorische problemen van organisaties niet op. Het helpt wel mee, maar de problemen worden er niet mee opgelost. Ze worden wel stelselmatig en snel zichtbaar gemaakt.
Vertrouwen is een knelpunt in de transitie
Een belangrijk knelpunt in de transitie naar agile werken is om alles gecontroleerd te willen doen en te houden. De gedachte achter agile is dat je met teams werkt en dat de teams zoveel mogelijk in control zijn. Dat ze zelfsturend problemen oplossen en dat ze alles kunnen doen dat nodig is om het doel te bereiken. Dat vraagt om vertrouwen in zo’n team en de ruimte om fouten te mogen maken. Dat gaat soms lastig, want daar komen we niet vandaan. Voor alle verschillende rollen hadden we allerlei verschillende mensen en procedures en kwaliteitshandboeken, enzovoort. Daar moet je als organisatie doorheen zien te komen.
Product Owner is een niet te benijden positie
De Product Owner is degene die bepaalt wat er in welke volgorde gebouwd gaat worden. Diegene zorgt ook dat dit met de stakeholders afgestemd wordt. Het is een cruciale rol. De Product Owner moet acteren in een veld met veel verschillende belangen, meerdere stakeholders en veel verschillende prioriteiten.
Klassiek is de tegenstelling tussen het ontwikkelen van nieuwe klantwensen versus upgrades of onderhoud aan systemen. Nieuwe kansen botsen dan direct met de continuïteit van de systemen.
Nou dan moet je een uitstekende Product Owner zijn met een goed idee wat is nou het beste voor het bedrijf. Rekening houdend met ‘quick wins’ en de stabiliteit van het systeem. Ik vind dat een niet te benijden positie! Een product Owner moet een beetje een ondernemertje zijn en durven. Ik denk dat dit de meest kritieke rol is die je bij agile werken hebt. De Product Owner is degene die maakt of kraakt.
Kennis delen over meerdere teams: lunch pitches
Kennisdelen gaat ook binnen een agile werkwijze niet vanzelf. Als er een team briljante inzichten heeft opgedaan, dan wil je als organisatie dat andere teams daar ook van leren. Bij een organisatie gingen we actief shoppen bij de teams op meerdere management niveaus. Als je iets leuks te vertellen hebt dat je wilt delen, laat dat weten dan plannen we dat in. We zorgden ervoor dat dat zo laagdrempelig mogelijk was: tijdens de lunch! Er zijn altijd een paar voortrekkers die dan opstaan: Ik heb wel wat te vertellen’.
Is de manier van communiceren anders bij agile?
De manier van communicatie an sich? Ik zie niet dat dat heel anders zou zijn als je agile werkt. Als je een hork was in de oude organisatie, dan ben je dat ook in de agile organisatie.