Hero

  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd
  • Grensverleggend en Persoonlijke aandacht

News Detail

De lerende organisatie is terug van niet weggeweest. De belangstelling voor het aanpassingsvermogen van lerende organisaties is onverminderd groot, maar het toepassen in de praktijk is niet eenvoudig. Wat zijn belangrijke uitdagingen als je als manager of teamleider de cultuur van leren in je organisatie verder wilt versterken?

Al in 1990 werd het begrip lerende organisatie in Peter Senge’s baanbrekende boek The Fifth Discipline geïntroduceerd, maar de belangstelling ervoor lijkt ruim een kwart eeuw verder eerder toe dan af te nemen. Nog steeds verschijnen nieuwe boeken over de materie, en de wereldtournees van Senge trekken volle zalen.

Ontwikkelingen in de markt gaan hard en zijn vaak onvoorspelbaar. Je moet met je team of organisatie daar continu in voldoende tempo op kunnen reageren. Een lerende organisatie heeft een cultuur die dat mogelijk maakt. Maar op welke wijze leren organisaties? Wat is nodig om ingesleten patronen te doorbreken? Hoe bevorder je een lerende cultuur? In dit artikel beschrijven we vier belangrijke uitdagingen.

1. Maak verandering de constante factor

Wierdsma: ‘Er worden enorm veel boeken geschreven en congressen georganiseerd over verandering, maar daar zit eigenlijk stabiliteitsdenken achter. We denken: als we die verandering goed uitvoeren, zijn we daarna klaar met veranderen. Ik zou het willen omdraaien: verandering is de constante factor.

André Wierdsma verwierf bekendheid als co-auteur van een van de eerste Nederlandse boeken over de lerende organisatie; Op weg naar een lerende organisatie (1992). Wierdsma is emeritus hoogleraar organiseren en co-creëren aan Nyenrode, en doceert op het gebied van management en organisatie.

Wierdsma: ‘Organisaties en mensen veranderen voortdurend. De vraag is hoe je er als leiding voor zorgt dat er zo veel stabiliteit in de organisatie hebt, dat de medewerkers niet zenuwachtig worden van verandering.’

Die uitdaging – zorgen voor stabiliteit – is vooral een taak voor het leiderschap, aldus Wierdsma. Bij verandering stralen leiders vaak uit dat het recht van de sterkste zal zegevieren. Je mag bijvoorbeeld solliciteren op je eigen baan. Uiteindelijk creëer je een cultuur van onrust. Wierdsma: ‘Je hebt er niks aan als de angst in de organisatie toeneemt. Als je laat zien dat je de mensen durft uit te dagen, maar ze ook ondersteunt, bereik je dat ze weerbaarder zijn ten opzichte van verandering.’

Graydon heeft organisatie anders ingericht

Het Amsterdamse kredietinformatiebedrijf Graydon begon enkele jaren geleden met een ingrijpende verandering: in de wereld van big data kon het bedrijf méér uit zijn databestanden met bedrijfsgegevens halen, zodat Graydon zijn klanten ook business intelligence en risk & compliance-informatie kon bieden. Dat hield wel in dat de organisatie anders moest worden ingericht, met een andere salesorganisatie en andere ondersteunende processen, onder leiding van de toenmalig ceo Marcel van Es. ‘De marktomstandigheden en technische ontwikkelingen maken dat je eigenlijk continu in een staat van verandering bent’, zegt hij. ‘Een veranderproces heeft steeds minder een kop en een staart, zoals andere projecten.

In die transitie was het leiderschap een belangrijk speerpunt voor Van Es. Het managementteam werd volledig vernieuwd. Van Es: ‘Bij de selectie van het team heb ik sterk gelet op het vermogen om verbonden te zijn met de mensen aan wie de managers leiding geven, en zich bewust te zijn van de context waarin de veranderingen plaatsvinden. Dat zijn voor mij cruciale factoren. Je moet niet vreemd opkijken als mensen onrustig worden als er een nieuwe baas komt en alles anders moet. Daarom moet je goed uitleggen wat de noodzaak is. Als je een open cultuur kunt creëren, kan het onderling vertrouwen groeien. Daarmee geef je de medewerkers houvast'.

2. Stuur op de juiste mindset

De groeimindset is sterk gelieerd aan de lerende organisatie. Stanford-hoogleraar Carol Dweck ontdekte dat twee mindsets overheersend kunnen zijn: de fixed mindset en growth mindset. Alleen mensen met de groeimindset hebben de overtuiging dat ze zichzelf kunnen verbeteren: zij zullen uitdagingen omarmen, terwijl mensen met de fixed mindset die zullen vermijden. Daarom is het de moeite waard om zoveel mogelijk mensen met een groeimindset in je organisatie te hebben.

Het mooie is’, zegt psycholoog en trainer Coert Visser, ‘dat je zo’n groeicultuur kunt stimuleren. Dat is zeer de moeite waard want het leidt tot een organisatie waarin mensen opener en leergieriger zijn en minder met elkaar concurreren. Het leidt bovendien tot betere resultaten.’ De groeimindset kan onder meer worden gestimuleerd door minder afwijzend met fouten om te gaan, zoveel mogelijk leerdoelen in plaats van prestatiedoelen te formuleren en procescomplimenten te maken, in plaats van persoonsgerichte complimenten.

3. Zorg voor reflectie

Bij een onderzoek bij het Indiase IT-bedrijf Wipro, zoals Harvard Business Review eerder meldde, werkten twee groepen medewerkers hetzelfde aantal uren, met één wezenlijk verschil: de testgroep werkte elke dag een kwartier minder, maar besteedde die tijd aan reflectie. Wat hadden zij die dag geleerd? De andere groep werkte dat kwartier gewoon door. Het resultaat was een 20 procent beter eindresultaat van de ‘reflecteerders-groep’.

De onderzoeksresultaten hoeven geen verbazing te wekken, omdat reflectie feedback oplevert, en feedback een essentieel onderdeel is van elk leerproces. Een alternatief op het dagelijkse reflectiekwartiertje is de wekelijkse ‘Keek op de week’ zoals ESDN, de Nederlandse dataleverancier in de energiesector, die organiseert. ‘De kern van continu verbeteren’, noemde Mike Venema, manager Beheer bij EDSN, deze bijeenkomsten eerder in MT.

4. Koester vrijmoedigheid

Er moet een cultuur zijn waarin je je mond open durft te doen, zegt emeritus-hoogleraar André Wierdsma. ‘Ik noem dat: de plek der moeite opzoeken’, zegt hij. ‘Er zullen altijd tegenstellingen en processen met een traag karakter zijn: dat is de plek der moeite. Het kan lastig zijn om patronen los te laten, want je weet wel wat je hebt, maar niet wat je krijgt. We hebben vaak de neiging om van de plek der moeite weg te lopen, maar je moet er juist naartoe.’ Dat soort vastzittende processen doorbreken lukt alleen als mensen een afwijkende mening durven te hebben. Wierdsma: ‘Vrijmoedig spreken moet onderdeel van de cultuur zijn.’

Dat brengt ons terug bij het eerste punt, waarin Wierdsma de belangrijke rol van het leiderschap aankaart. Wierdsma. ‘Mensen durven pas open hun mening te geven als ze het vertrouwen hebben dat er zorgvuldig met ze wordt omgegaan. Als de leiding betrokkenheid toont, worden de onzekerheden die verandering met zich meebrengt, makkelijker geaccepteerd'.

Bron: dit artikel verscheen eerder op MT.nl. Gemaakt in samenwerking met de Baak.

Wij zijn de Baak. Als eigenzinnig trainingsinstituut voor leiderschapsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling combineren we al 70 jaar intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om wendbaar leiderschap. Daarom leren we mensen hoe zij bewust op elk moment de juiste combinaties van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Wil je wendbaarder worden als leider? Bekijk onze leiderschapstrainingen!

Vergroot je wendbaarheid

Nieuwsbrief

Ontvang 1x per maand inspirerende artikelen en nieuws van de Baak.


Ja, ik meld mij aan

Empty Page Section

Anderen bekeken ook:


Scroll up