Er is steeds meer openheid en bewustzijn rondom grensoverschrijdend gedrag. In het nieuws komen met regelmaat nieuwe meldingen rondom grensoverschrijdend gedrag – agressie, pesterijen, intimidatie of misbruik – vanuit allerlei sectoren voorbij. Hierdoor ontstaan er initiatieven om een cultuurverandering te creëren en ook in organisaties voelt men de noodzaak om de veiligheid op de werkvloer te vergroten en stil te staan bij de werkcultuur. Dit kan worden gedaan door het opstellen van de noodzakelijke protocollen, maar tegelijkertijd zien we dat de ervaren sociale veiligheid - van hoog tot laag in de organisatie - een nog veel grotere impact heeft op de werkcultuur.
Als leider van een organisatie of een team kan je positieve impact maken op de cultuur door onder andere voorbeeldgedrag, bewustzijn en sensitiviteit voor je eigen grenzen en die van een ander. Dit vraagt om zelfonderzoek, reflectie en om specifieke gespreksvaardigheden, zoals hoe je een gesprek kan begeleiden tussen een melder en een beschuldigde. Daarnaast heb je ook praktische kennis nodig. Wat kan ik voorbereiden in mijn organisatie om goed om te kunnen gaan met een melding van grensoverschrijdend gedrag? Wat zijn de verschillende oorzaken en risicofactoren van macht en machtsongelijkheid? Welke groepsprocessen spelen een rol en hoe kan ik daar een positieve invloed op uitoefenen?
Leiderschap en sociale veiligheid
In dit artikel kijken we met Kyra Timmerman en Jet de Veij Mestdagh naar de vraag hoe je als leidinggevende het bewustzijn rondom grensoverschrijdend gedrag kan vergroten en meer sociale veiligheid kan creëren in de organisatie. Kyra en Jet werken als trainer bij de Baak en zijn onder andere verbonden aan de Managementtraining Sociale Veiligheid.
‘Met deze training willen we het gesprek over sociale veiligheid op de werkvloer op gang brengen en houden om zo een bijdrage te leveren aan de olievlek van bewustzijn rondom dit thema. We zien dat er steeds meer aandacht is voor sociale veiligheid in organisaties, tegelijk is het voor leidinggevenden vaak nog zoeken hoe zij daar invulling aan kunnen geven vanuit hun positie. Daar willen wij graag ondersteuning bij bieden zodat leiders zich meer voorbereid voelen, mocht er zich een situatie van grensoverschrijdend gedrag binnen hun organisatie voordoen’, aldus Kyra. Leiders zijn bezig met vragen zoals: heb ik zicht op mijn eigen valkuilen? Hoe ga ik met mijn medewerkers om? Misschien heb ik dingen verkeerd gedaan of ben ik zelfs wel (on)bewust over grenzen gegaan? En hoe kan ik als leider bijdragen aan een veilige werksfeer en maak ik het onderwerp bespreekbaar binnen de organisatie?
Het vraagt moed om met deze vragen aan de slag te gaan. ‘We begrijpen goed dat dit thema gevoelig ligt en dat je daardoor als leider kan twijfelen of je wilt deelnemen. Het is echter ongelooflijk waardevol wanneer je je relatie tot sociale veiligheid kan onderzoeken samen met andere leidinggevenden. Door zelfonderzoek en tools zal je in de praktijk minder snel van je stuk worden gebracht en kan je bewuster kiezen voor effectief, constructief en respectvol gedrag. Je kan daarmee onnodige schade voorkomen en mensen om je heen inspireren tot openheid en moed’, zegt Jet.
Welke relatie is er tussen grensoverschrijdend gedrag en macht?
Grensoverschrijdend gedrag hangt vaak samen met een ongelijke machtsrelatie. Om macht beter te begrijpen, is het belangrijk om eerst te definiëren wat macht inhoudt. Macht kan worden omschreven als het vermogen om te bepalen. Je kan macht positief inzetten – integer en verantwoordelijk – voor je organisatie of een groter doel. Je kan het echter ook inzetten voor je eigen gewin en misbruik maken van je macht. Aan macht liggen verschillende processen ten grondslag waaronder een biologisch proces. Hoe meer invloed je hebt, hoe groter de kans is op overleving. Dit maakt macht instinct gedreven. Wanneer je het vermogen hebt om te bepalen, komen er verschillende hormonen vrij. Hormonen die een krachtig, prettig en alert gevoel geven en waar je op termijn ook niet meer goed zonder kunt. Dit zorgt ervoor dat je je machtspositie wilt behouden en het liefst ook wilt vergroten.
Machtsongelijkheid - waarbij vaak sprake is van een afhankelijkheidsrelatie - is een risicofactor voor het misbruik maken van macht. Het is voor de persoon met de minste macht moeilijker om grenzen aan te geven en kritiek te leveren. ‘Als medewerker heb je gewoonlijk minder invloed dan je leidinggevende. Wanneer je dan als medewerker je leidinggevende ergens op aanspreekt of kritisch bent naar je leidinggevende kan dit negatieve gevolgen hebben voor je eigen positie. Dan gaan veel mensen feedback of kritiek geven liever uit de weg’, legt Jet uit. ‘Het gevolg is dat een leider – vooral in hoge machtsposities – veelal jaknikkers om zich heen creëert en geen spiegel voorgehouden krijgt. Hierdoor krijg je als leider weinig of geen terugkoppeling op de vraag of je het goed doet of dat je de verkeerde keuzes maakt. Dit wordt ook wel het feedback vacuüm genoemd. Het kan ervoor zorgen dat je als leidinggevende minder kritisch bent op je eigen gedrag en onvoldoende zicht hebt op welk effect jouw gedrag heeft op de mensen om je heen, op mensen met minder macht. Ook kan er juist steeds meer weerstand ontstaan in de organisatie, openlijk of passief-agressief, waar je als leider mee geconfronteerd wordt en mee om moet zien te gaan. Dit kan onzeker maken.’
Er speelt ook een ander fenomeen een rol bij grensoverschrijdend gedrag. Dit wordt het omstandereffect genoemd. Het effect dat een groep mensen toekijkt bij een noodsituatie, maar niemand in actie komt. De verantwoordelijkheid wordt gedeeld door het aantal mensen dat toeschouwer is. Dus hoe meer mensen op de hoogte zijn van grensoverschrijdend gedrag binnen een organisatie, hoe minder ieder individu zich geroepen voelt om actie te ondernemen. Dit kan ervoor zorgen dat grensoverschrijdend gedrag – ondanks dat veel mensen binnen het bedrijf ervan op de hoogte zijn – toch in stand blijft.
Reflectie en tegenmacht
Hoe kun je dan als leider op een goede manier omgaan met macht en hoe kan je zorgen voor een veilige werkomgeving waarin jijzelf, maar ook anderen, durven in te grijpen wanneer er sprake is van ongewenst gedrag? Dit vraagt van iemand in een machtspositie om continue reflectie.
‘Het is belangrijk dat je eerlijk en kritisch kijkt naar je eigen gedrag – zowel de persoon die leidt als de persoon die volgt – in de training gaat het dan ook heel erg over jezelf. Wat doe ik? Wat zijn mijn patronen? Wat zie ik in mijn organisatie? En hoe zit het met mijn moed om het aan te gaan?’, vertelt Kyra. In een gezonde organisatie is het belangrijk om naast macht ook tegenmacht te creëren. Je wilt dat er in een bedrijf balans is tussen de mensen die mogen bepalen en de mensen die daar kritisch op mogen zijn. Het is essentieel dat leidinggevenden feedback ontvangen. Daarom is het belangrijk om na te denken hoe je als leider tegenmacht kan organiseren.
‘Wat je nu vaak ziet is dat we mensen na ongewenst gedrag buitensluiten. Exclusie, iemand krijgt ‘straf’ voor het gedrag en wordt uit de functie gezet. Dit is echter geen constructieve manier van tegenmacht. Je moet juist een omgeving creëren van psychologische veiligheid, waar hoor- en tegenhoor kan plaatsvinden en zorgvuldig met zowel de melder als de beschuldigde wordt omgegaan’, legt Kyra uit.
Wat is psychologische veiligheid?
De Amerikaanse hoogleraar Amy Edmondson beschrijft psychologische veiligheid als de mate waarin mensen zich veilig voelen risico’s te nemen in interpersoonlijke communicatie. ‘Het gaat om de perceptie die mensen hebben van de consequenties van het uiten van kritiek, het vragen van hulp en het toegeven van fouten. Wanneer iemand een fout maakt, grenzen overschrijdt en je vervolgens iemand na zo’n daad meteen uitsluit, dan is het precedent: als ik iets verkeerd doe, dan lig ik eruit. Dat verlaagt de psychologische veiligheid (dit is natuurlijk anders wanneer er strafbare feiten zijn gepleegd)’, aldus Jet. ‘Daarom is het ook belangrijk dat een leider kijkt naar inclusie en naar de vraag wat kunnen we doen om de psychologische veiligheid met elkaar te vergroten?’.
Het creëren van een veilige werkomgeving en het waarborgen van psychologische veiligheid zijn essentiële elementen. Professor Brené Brown zegt: ‘het creëren van een safe space is praktisch onmogelijk, want we zijn als mensen continu met elkaar in beweging.’ We raken elkaars grens en gaan er soms - bewust of onbewust - overheen. Je hebt een heel spectrum van handelingen waar je soms pas de grenzen ontdekt in relatie tot een ander. ‘Brené Brown heeft het daarom over het creëren van een brave space. Een moedige cultuur waarbij iedereen gestimuleerd wordt zich uit te spreken en dat je er vervolgens op kan vertrouwen dat je veilig bent als je je uitspreekt. We kunnen sensitiever worden voor elkaars grenzen als we elkaar feedback geven op wat je ervaart bij de ander. We hopen met deze training een bijdrage te kunnen leveren aan de moed van mensen om zich eerlijk uit te spreken’, aldus Jet.
Bekijk de Managementtraining Sociale Veiligheid