Hero

  • Persoonlijke aandacht
  • Grensverleggend
  • De beste trainers
  • Gecertificeerd
  • Grensverleggend en Persoonlijke aandacht

News Detail

Uit een recent onderzoek onder HR beslissers van grote bedrijven in Nederland over Management Development bleek dat ‘nieuw leiderschap’ voor hen hét thema is van nu. Wat is het en hoe implementeer je dit? Lees het artikel waarin 6 vragen je op weg helpen en aanvullend de 5 ‘musthaves’ vaardigheden voor een leider van de toekomst.

Volgens Rob Bos, adviseur Leiderschapsontwikkeling bij de Baak die dit onderzoek initieerde, is ‘nieuw leiderschap’ geen inhoudelijk vernieuwende visie op wat leiderschap is, maar wordt de term gebruikt als een kapstok die pas concreet wordt wanneer een organisatie daar een eigen invulling aan geeft.

Voortdurende evolutie van management

Maar hoe je het ook noemt, waar in het traditionele bedrijfsmodel sterke leiders een eenduidige visie doorvoerden door een tactische en vaardige sturing van een organisatie, is er tegenwoordig meer nodig om het hoofd boven water te houden. Klassiek hiërarchisch leiderschap maakt plaats voor gespreid of meer gedeeld leiderschap om dichter bij de klant te staan, beter te weten wat de klant wil en snel en effectief op marktvragen in te kunnen spelen. Jan Rotmans, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam schetste in zijn boek ‘Verandering van tijdperk, Nederland kantelt’ al een beeld van een grote ommekeer in denken, organiseren en sturen. Omdat alles zo snel verandert moet je jezelf als organisatie blijven ontwikkelen en bereid zijn jezelf telkens opnieuw uit te vinden. Dat betekent ook een voortdurende evolutie van het management. En dat gaat voor veel organisaties vaak niet vanzelf.

De Baak werkt met veel bedrijven samen om de groeiende complexiteit in organisaties door te vertalen naar nieuw leiderschap. Daarom lees je in dit artikel meer over de 6 belangrijkste vragen die je zou moeten beantwoorden om dit te activeren.

6 vragen naar ‘nieuw leiderschap’:


Vraag 1: Wie vindt dat er nieuw leiderschap moet komen en waarom?
Dit is een belangrijk vertrekpunt. Want als het een soloactie is van een (nieuwe?) CEO die graag zijn stempel wil drukken op de organisatie en zijn visie leidend wil laten zijn, loop je het risico dat je in het sprookje van ‘de nieuwe kleren van de Keizer belandt’. Oftewel: alleen de CEO wil het graag en niemand durft eigenlijk nee te zeggen. Dan ligt op de loer dat er niet genoeg of geen draagvlak is en dan is de verandering al gedoemd te mislukken voordat het goed en wel in gang gezet is.

Vraag 2: Is het iedereen in de organisatie duidelijk wat het nut en de noodzaak is?
Waarom moet het eigenlijk anders? Neem mensen mee met het nut en de noodzaak. We leven in toenemende mate in een tijd dat zaken per definitie niet lang hetzelfde zullen blijven. Als deze ‘mindset’ landt bij mensen voelt iets ‘anders’ of ‘nieuws’ mogelijk minder als slecht of bedreigend. Nut en noodzaak bespreken, begint met de vragen ‘wat vinden wij belangrijk’ en ‘wat is er nodig?’ Belangrijk is om dit uit te lokken in de organisatie met dialoog zodat iedereen weet wat er gebeurt en inbreng kan hebben. Zo maak je een gezamenlijk venster op de toekomst.

Vraag 3: Hoe ziet dat 'nieuwe leiderschap' er in de praktijk eigenlijk uit?
Hierbij gaat het om te onderzoeken wat voor soort leiderschap nodig is voor je organisatie in de huidige markt met jullie huidige wensen. En welk concreet gedrag hoort daar dan precies bij? Een redelijk eenvoudige vraag om dan mee te beginnen is: ‘Wat gaan we anders doen?’. Bijvoorbeeld: anders voor de klant, anders voor de medewerkers of andere keuzes ten opzichte van de markt. Willen jullie voor de organisatie een meer coachende leiderschapsstijl met korte lijnen? Dan betekent dat dus concreet dat je afscheid moet nemen van het klassieke 3-gesprekken-systeem.

Vraag 4: Creëer je de context waarin het gewenste gedrag gefaciliteerd wordt?
Als een organisatie deze vraag niet kan beantwoorden, wordt het ‘anders doen’ weinig duurzaam, want bij een organisatie waarbij de werkprocessen opgeknipt en verdeeld zijn over verschillende afdelingen, zal bijvoorbeeld de samenwerking anders verlopen, dan wanneer er een ketenverantwoordelijkheid is. Waarom is deze vraag cruciaal? Laten we dat beantwoorden met een ander voorbeeld.

Een organisatie wil sneller betere resultaten halen door de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen. Als je alleen die boodschap over de bühne gooit zonder de randvoorwaarden te creëren die nodig zijn om dit te bereiken, dan maak je het de mensen onmogelijk om te veranderen en zorg je alleen maar voor frustratie. Daarom het is belangrijk om de context rondom dat voornemen in kaart te brengen. De verantwoordelijkheid lager in de organisatie neerleggen vraagt bijvoorbeeld om meer zelfbeschikking over budget. Maar het kan ook betekenen dat een business unit in staat moet zijn om autonomer beslissingen te nemen over bepaalde zaken. Het creëren van de juiste context gaat dus vooral over regels, procedures, processen en systemen. De kunst is dan om deze zo in te richten dat ze faciliterend werken en niet demotiverend.

Vraag 5: Tonen de leiders voorbeeldgedrag?
Een open deur maar daardoor niet minder waardevol. Verwachten de leiders een zichtbaarheid van mensen op de werkvloer? Zorg dan dat zij zelf ook zichtbaar en benaderbaar zijn. ‘Practice what you preach!’

Vraag 6: Hoe kunnen we helpen bij de verandering en ontwikkeling van het leiderschapsgedrag?
Om de laatste vraag uit te diepen gebruiken we in onze incompany trajecten de theory of planned behaviour. Dat is een model voor gedragsverandering dat is ontwikkeld door Fishbein en Ajzen. Deze theorie stelt dat gedrag het beste voorspeld kan worden door de intentie die iemand heeft om bepaald gedrag te vertonen. Die intentie wordt beïnvloed door drie groepen factoren:

  1. De attitude Welke houding of mening heeft iemand heeft ten opzichte van bepaald gedrag? Bijvoorbeeld bij roken: vindt iemand dit vies? Dan zal diegene dat minder snel gaan doen. Vindt iemand het stoer? Dan is het waarschijnlijker dat hij of zij gaat roken.
  2. Subjectieve norm of sociale druk Mensen willen graag bij de groep horen, hierdoor zijn de meningen en gedragingen van anderen erg belangrijk en zeker van invloed. De mate waarin iemand zich wil conformeren aan de groep speelt hier een grote rol.
  3. De perceptie van de eigen mogelijkheden en bekwaamheid Hierbij gaat het om de mate waarin iemand denkt dat hij of zij capabel genoeg is om het gewenste gedrag ook daadwerkelijk uit te voeren. Het gaat er dus niet om of hij het ook écht kan, maar om de gedachten of hij dénkt het te kunnen.

Denken vanuit dit model is het dus essentieel om vooraf in kaart te brengen hoe de houding is van leiders ten opzichte van het gewenste leiderschapsgedrag. In welke mate groepsdruk een rol speelt en of een leider zichzelf in staat acht om het gewenste gedrag te gaan vertonen. Als we deze zaken boven tafel krijgen, kunnen we beter en gerichter sturen op een gedragsverandering bij leiders.

5 ‘musthaves’ vaardigheden voor een leider van de toekomst

Natuurlijk moet elke organisatie voor zichzelf bepalen hoe toekomstbestendig leiderschap eruitziet in hun bedrijf en hun markt. Benieuwd welke trend wij zien bij succesvolle bedrijven? Dit zijn volgens ons 5 vaardigheden die je als leider in ieder geval nodig hebt om het bedrijf van de toekomst te leiden.

Een leider van de toekomst…

…is in staat om voorbij het bestaande businessmodel te denken
De disruptieve economie vraagt om leiders die de bereidheid en het vermogen hebben om samen met hun team iets geheel nieuws te creëren. Een disruptieve technologie is er één die een gevestigde technologie verdringt en de industrie wakker schudt of een baanbrekend product dat een volledig nieuwe industrie creëert. Daarom zijn de meest waardevolle leiders degenen die de impact van die veranderingen kunnen vormen, in plaats van erop te reageren.

…is comfortabel met chaos
Het begint allemaal met het opgeven van het valse gevoel van controle. Dat gevoel van controle houden wij in stand door het blijven volgen van strategische meerjarenplannen, door vast te houden aan organisatorische hiërarchie en door vast te houden aan onze eigen patronen van hoe we dingen aanpakken. Maar om staande te blijven en zelfs te excelleren in de verandering van tijdperk moet je comfortabel zijn met onvoorspelbaarheid. Je moet je ontspannen voelen én handelen op het randje van onzekerheid.

…heeft begrip van de technologie
Hoewel de leiders van de toekomst niet per se degenen hoeven te zijn die code schrijven, suggereren experts dat ze op zijn minst een gedegen kennis moeten hebben van de mogelijkheden, toepassingen en toekomstmogelijkheden van opkomende technologieën. Industrieën zo divers als bijvoorbeeld retail, landbouw en productie voegen steeds meer technologie-experts aan hun advisory boards. Terwijl ze daarnaast ook op C-level meer posities creëren op het gebied van technologie Deze inspanningen zijn een erkenning van het feit dat technologie essentiële bedrijfsfuncties moet aansturen om bedrijven concurrerend te houden.

…heeft een hoge emotionele intelligentie
In een toekomst waarin meer kunstmatige intelligentie op de werkplek wordt geïntegreerd, zullen leiders die emotioneel intelligent zijn goed gedijen. Het soort werk wat overblijft, heeft immers te maken met menselijke eigenschappen die niet door robots gedaan kunnen worden: zoals disruptief denken, emphatische sociale contacten (denk aan de zorg-sector), creatieve oplossingsgerichtheid, humor, etc. Van de leider vraagt dit kenmerken zoals verantwoording, transparantie, eerlijkheid, rechtvaardigheid en het vermogen om op een innovatieve manier systemen en processen met de mensen te ontwerpen. We gaan straks zien dat naarmate technologie steeds vaker voorkomt in bedrijfsprocessen, organisaties steeds platter en minder hiërarchisch worden. En hoe meer je werkprocessen organisch evolueren des te belangrijker is het dat deze worden gestuurd door leiders die mensen begrijpen en erin investeren.

…kan samen met mensen én technologie werken
Terwijl sommigen met angst en bezorgdheid naar opkomende technologieën kijken, zijn de meest toekomstgerichte leiders enthousiast om ze in hun personeel te integreren. De meest effectieve leiders van morgen zullen begrijpen hoe ze tussen mensen en machines kunnen delegeren op een manier die de mogelijkheden van beiden maximaliseert.

'Nieuw leiderschap’ in jouw organisatie of team?

De Baak heeft veel ervaring met INCOMPANY trainingen rond Management Development, Team Development, en (Young) Talent Development.

Ben jij geïnteresseerd in een incompany traject en wil je weten wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen? Neem gerust contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier.

Naar de Baak Incompany

Als eigenzinnig trainingsinstituut voor leiderschapsontwikkeling combineert de Baak al 70 jaar intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.

Neem contact op voor vrijblijvend advies:

Telefoon
0343-556369
E-mail
advies@debaak.nl
Ja, ik wil advies
Scroll up