Karolina Swoboda is operationeel directeur van de Nederlandse tak van OTTO Work Force, het grootste arbeidsbemiddelingsbedrijf van Europa. In 2014 was ze Limburgse ‘Zakenvrouw van het jaar’. Eerder volgde zij bij de Baak het <a href="/sitecore/service/notfound.aspx?item=web%3a%7bF6C746F8-5554-4BCC-BB9F-7205A3D2F43F%7d%40nl-NL">Talent Ontwikkelings Programma</a>. Onlangs nam ze deel aan het <a href="/sitecore/service/notfound.aspx?item=web%3a%7bF11DB348-007E-4E27-BE61-DCB4D8517BC5%7d%40nl-NL">Young Executives Program</a>.
Tips van Karolina:
- Zoek en houd verbinding met de werkvloer
- Motiveer mensen, zodat ze zich vol passie inzetten voor het bedrijf
- Talentontwikkeling is ontzettend belangrijk. Mensen moeten zich kunnen ontwikkelen en kunnen doorgroeien in de organisatie
- Zorg ervoor dat medewerkers het gevoel hebben dat zij gezamenlijk bepalend zijn voor de toekomst van het bedrijf
De loopbaan van Karolina Swoboda (1980) is op zijn minst bijzonder. Ze kwam in de zomer van 1999 op haar negentiende vanuit Polen naar Nederland, om hier een paar weken productiewerk te doen voordat ze economie zou gaan studeren in Duitsland. Het liep anders, vertelt ze: “Tijdens mijn vakantiebaan ontmoette ik mijn ex-partner, die net bezig was met het opstarten van OTTO. Veel uitzendkrachten kwamen, net als ik, uit het zuiden van Polen en hadden naast de Poolse, ook de Duitse nationaliteit. Daardoor konden ze in Nederland werken, wat in die tijd voor ‘gewone’ Polen nog niet mogelijk was zonder visum. Uiteindelijk besloot ik in Nederland te blijven.”
U maakte snel carrière binnen het bedrijf. Binnen drie maanden stopte u met productiewerk en werd u stafmedewerker. Ging het zo gemakkelijk als het klinkt?
“Toen ik begon bij OTTO was iedereen enthousiast. Ik was een bijzondere eend in de bijt, er waren in die tijd nog maar weinig Poolse arbeidsmigranten in Limburg. Later kwamen de negatieve geluiden over Polen — dat ze banen zouden inpikken van de Nederlanders. Ik had daardoor sterk het idee dat ik mij moest bewijzen, temeer omdat ik een van de weinige vrouwen was in een mannenwereld.”
Vond u het lastig om te gaan leidinggeven?
“Toen ik voor het eerst mensen moest gaan aansturen, deed ik dat op een heel directieve manier. In Polen was dat in de tijd dat ik opgroeide heel gewoon, een erfenis uit de communistische tijd. Leidinggeven betekende daar simpelweg opdrachten geven die medewerkers zonder vragen moeten uitvoeren. Na enige tijd merkte ik dat ik Nederlandse medewerkers met die stijl van leidinggeven niet aan de gang kreeg. Ik werd een impopulaire collega.”
Wanneer veranderde dat?
“Ik kwam geleidelijk tot het inzicht dat je niet altijd je zin moet doordrijven. Ik heb ook veel opgestoken van de trainingen bij de Baak. In 2010 nam ik deel aan het Talent Ontwikkelingsprogramma (TOP). Eerst vond ik dat maar een wazig gedoe. Ik was gewend om alles vanuit de ratio te doen. Bij TOP leerde ik dat het niet verkeerd is om naar je gevoel te luisteren. Toen ik na dat leertraject weer aan het werk ging, viel het de mensen om mij heen op dat ik was veranderd. Ik was benaderbaarder, niet meer die directieve leider die ik eerst was. Je kunt natuurlijk een boek kopen over leiderschap of persoonlijke groei, maar dat is niet hetzelfde als een training. Jezelf blootgeven in soms confronterende sessies, diep in jezelf kijken naar je drijfveren en gedrag, dat leer je niet uit een boek."
"Onlangs heb ik bij de Baak het Young Executives Program (YEP) gedaan. Tijdens de eerste dag moest je voor de groep gaan staan. De andere deelnemers schreven op een briefje wat hun indruk van jou is. Voor mij was dat confronterend. Ze schreven dat ik de uitstraling heb van een harde zakenvrouw, maar zo ben ik helemaal niet, dat is een ‘schil’ die ik in de loop der jaren heb ontwikkeld. Eigenlijk ben ik best onzeker. Ik probeer nu om die kant van mijzelf meer te laten zien.”
In een interview op de website van OTTO vertelt u over uw ‘vrouwelijke’ en uw ‘Poolse touch’ als leidinggevende. Wat bedoelt u daarmee?
“Met een ‘vrouwelijke touch’ bedoel ik dat ik gericht ben op het verbinden van mensen. Als wij een directieoverleg hebben, kunnen de mannen soms best hard zijn. Ik heb meer aandacht voor de gevoelens van mensen. Natuurlijk tellen voor mij ook de resultaten — de bottom line —, maar die kun je ook bereiken door mensen aardig te benaderen.
Wat betreft die ‘Poolse touch’: Mijn kennis van de culturele verschillen tussen Nederlanders en Polen komt in dit bedrijf erg goed van pas. Ook mijn ervaring als productiemedewerker is ontzettend waardevol. Ik zal altijd respect tonen voor onze medewerkers. Als iemand in dit bedrijf iets wil doen dat onze flexwerkers benadeeld, ga ik dwars liggen.”
Wat is voor u persoonlijk de grote uitdaging op het gebied van leiderschap de komende tijd?
“Eind dit jaar maak ik de overstap naar de holding, waarvan ik ook aandeelhouder ben, en word ik COO. Dat betekent dat ik operationeel eindverantwoordelijk word voor de gehele organisatie. Ik kom meer op afstand te staan van de werkvloer. Dat is voor mij een grote uitdaging. Uiteindelijk streef ik ernaar om mijzelf misbaar te maken. Ook dat is leiderschap.”
Tot slot: hoe ben je in deze tijd een goede leider?
“Door je oren en ogen open te houden en verbinding te zoeken en te houden met de werkvloer. Door mensen te motiveren, zodat ze zich vol passie inzetten voor het bedrijf. Talentontwikkeling is ontzettend belangrijk. Mensen moeten zich kunnen ontwikkelen en kunnen doorgroeien in de organisatie. Maar het allerbelangrijkste is misschien wel dat de medewerkers het gevoel hebben dat zij gezamenlijk bepalend zijn voor de toekomst van het bedrijf.”