De beste tip voor coachend leiderschap
Coaching: hoe moeilijk kan het zijn? In de praktijk blijken er lastige haken en ogen aan te zitten. 4 experts geven hun beste tip.
Coaching hoort onlosmakelijk bij nieuw leiderschap. Meer autonomie op de werkvloer veronderstelt dat managers hun medewerkers loslaten, maar niet uit het oog verliezen. Een coachende houding zorgt dat de medewerkers zelfstandig hun werk doen, zich toch gesteund voelen en met hun werk de goede kant op blijven gaan, maar coachend leiderschap wordt nogal eens onderschat. Hoe moeilijk kan het zijn? Als ervaren manager moet je de coachende rol toch moeiteloos kunnen oppakken? 4 tips van experts.
Stap naar nieuw leiderschap
In de praktijk blijken managers nogal eens in ingesleten gedrag te blijven hangen – gedrag waarmee precies het tegendeel wordt bereikt van wat de bedoeling was. Net als ex-voetballers die tot de ontdekking komen dat niet elke voetbalprof automatisch een toptrainer in zich draagt, moeten managers zich het coachingsvak eigen zien te maken om succesvol de stap naar nieuw leiderschap te kunnen maken.
Coachend leiderschap
In essentie betekent coaching dat een begeleidende rol de plaats inneemt van directieve sturing. Bestaande vaardigheden worden versterkt en de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten aangemoedigd, niet door de eigen kennis over te dragen, maar door het leerproces van de gecoachte te stimuleren. Een goede coachende leider bevordert de zelfstandigheid van de medewerkers en zet ze ertoe aan de verantwoordelijkheid te nemen. Als het goed wordt uitgevoerd zorgt de coachende houding ervoor dat de leiding in organisaties met autonome medewerkers goed op de hoogte blijft van wat er op de werkvloer speelt, zonder de medewerkers het initiatief uit handen te nemen.
Hoe je dat in de praktijk doet? Vier tips.
1. Laat je mensen een kathedraal bouwen
Guido Heezen is oprichter van Effectory. Hij voerde zelfsturing in bij het onderzoeksbureau, waarbij hij met mededirecteur Arne Barends een coachende rol aannam.
‘Ken je die parabel van de man die met een kruiwagen vol stenen loopt? Wat ben je aan het doen, wordt hem gevraagd. Ik ben stenen aan het verplaatsen. Dan komt een andere man met een kruiwagen met stenen. Wat ben je aan het doen? Ik ben een kathedraal aan het bouwen.’
‘Bij zelforganisatie moet je zorgen dat je medewerkers steeds het grotere plaatje begrijpen. Wat doen we? Waarom doen we het? Wat is er voor nodig om dat goed te doen? Met welke stakeholders hebben we te maken? Wat is jouw bijdrage erin? Het maakt hun werk leuker en interessanter, en het maakt dat ze in staat zijn de verantwoordelijkheid te nemen. Als ze weten wat er speelt, kunnen ze meedenken. Er is wel wat voor nodig, namelijk dat je transparant bent en voor hun mening open staat. Je moet niet voor commentaar en alternatieve oplossingen van de medewerkers weglopen. Zo gebruik je de collectieve intelligentie van de organisatie.’
Bij zelforganisatie moet je zorgen dat je medewerkers steeds het grotere plaatje begrijpen. Wat doen we? Waarom doen we het? Het maakt hun werk leuker en interessanter, en het maakt dat ze in staat zijn de verantwoordelijkheid te nemen. Als ze weten wat er speelt, kunnen ze meedenken.
2. Doe een ander niet wat gij niet wilt dat u geschiedt
Jos Verheijden is ervaren coach die veel met managers werkt en onder meer gespecialiseerd is in burn-outs.
‘Bij managers die ik in mijn praktijk krijg merk ik vaak dat ze in gedragspatronen vastzitten. Ze willen hun mensen loslaten maar het komt er niet van. Ze zijn resultaatgericht en gaan liever meteen aan de slag. Hun mensen zelf door een leerproces heen laten gaan, voelt als tijdverlies. Uiteindelijk rennen deze managers de hele dag van brandhaard naar brandhaard. Stress en burn-out liggen op de loer.’
‘Draai het eens om: hoe zou je zelf willen worden behandeld? Zou je als manager willen dat iemand jou ging voorkauwen hoe je je werk moet doen? Omdat je niet wordt vertrouwd? De ruimte die je zelf wil hebben, moet je anderen ook gunnen. Net zoals je van jezelf weet dat je daar geen misbruik van maakt, moet je vertrouwen in je medewerkers stellen. Als je daarin slaagt, kun je zelf stoppen met rennen. Dat is een groot voordeel.’
3. Verbeter je luistervaardigheden
Marianne van der Pool werkt als executive coach, leidt coaches op en schreef onder meer De 11 coach competenties in woord en beeld (met Annemarie van der Meer).
‘Coaching lijkt zo makkelijk. Iedereen kan coachen, wordt gedacht, maar coaching is wel degelijk een vak dat oefening vraagt om goed onder de knie te krijgen. Met name de luistervaardigheden moeten worden ontwikkeld. Wat ik vaak meemaak is dat leiders een vast moment voor een gesprek met hun mensen hebben afgesproken, bijvoorbeeld eens in de twee weken, maar dat ze dat vaak afzeggen: “Als ik niks hoor, zal het vast wel goed gaan.” Dat is slecht voor het onderling contact.’
‘Je hoeft geen uren bij elkaar te zitten, geregeld 10 minuten kan genoeg zijn, maar in die 10 minuten moet je wel echt luisteren. Daarbij open vragen hoe het gaat: wat zijn jouw uitdagingen van het moment? Wat zou jouw oplossing zijn? Door training en ervaring kun je ervoor zorgen dat je oordeelsvrij luistert. Dat je de juiste vragen stelt en ook oppikt wat er níet wordt gezegd. Zo voelt de medewerker zich gezien en gehoord. Daarmee vergroot je de betrokkenheid en zorg je dat mensen zelf met ideeën komen.’
4. Maak worstcasescenario’s
Marjan Haselhoff werkt als managementtrainer en -coach en is auteur van Hoe krijgen ze me zo gek?
‘Het zijn vaak irrationele angsten die managers in de weg zitten om hun medewerkers autonomie te geven. Als het misgaat, denken ze, heeft dat gevolgen voor mij. Daarom blijven ze maar in de cirkel van controleren, zelf oplossingen aandragen en dingen naar zich toe trekken. Ze denken dat dat betere resultaten oplevert, maar het tegendeel is waar. De medewerkers worden initiatiefloos en nemen geen verantwoordelijkheid.’
‘Er is moed voor nodig om die cirkel te doorbreken. Een goede oefening is het maken van worstcasescenario’s. Wat kan er eigenlijk allemaal misgaan als ik de medewerkers vertrouwen geef? Hoe erg is dat? De angst die managers voelen, wordt vaak verergerd omdat ze denken dat loslaten betekent dat ze geen zicht meer hebben op hoe het gaat. Maar loslaten wil niet zeggen over de schutting gooien. Je moet juist veel contact houden, maar contact gebaseerd op vertrouwen, dat is een groot verschil.’
Het zijn vaak irrationele angsten die managers in de weg zitten om hun medewerkers autonomie te geven.
Gerelateerde artikelen
Ongeboren Leiders - Ron Blaauw
Ron Blaauw is een van de bekendste chefs van Nederland. Ook hij heeft in zijn carrière veel geleerd. Gaandeweg ontdekte hij dat leiderschap niet gaat om de hardste stem, maar om vertrouwen en samenwerking. Een van zijn belangrijkste leermomenten kwam toen zijn restaurant een 9,5 kreeg, terwijl hij er zelf niet was. Het was het bewijs dat zijn team zonder hem niet alleen doorging, maar zelfs extra gedreven was om te laten zien wat ze konden. Dat besef versterkte zijn overtuiging dat een hecht team het verschil maakt. Wanneer iedereen zich onderdeel voelt van het grotere geheel, groeit niet alleen het resultaat, maar ook de kracht van het team zelf. Daarnaast vertelt hij hoe hij als jonge horecamedewerker leerde omgaan met mensen en gesprekken voeren—een vaardigheid die volgens hem een van de waardevolste lessen in het leven is.
Hulp nodig bij het kiezen van een training?
